Los tiempos de la sucesión no son tan largos. Hay que avanzar cada día sabiendo cuidar los asuntos críticos
En general cuando hablamos de sucesión nos referimos al traspaso de la capacidad de crear riqueza a la siguiente generación. Hoy quiero centrarme en la parte de ese proceso que concierne a la transferencia del poder al siguiente líder de Dueñez, al siguiente jefe máximo.
Al concentrarnos ahora solo en el líder de la cima, no vamos a comentar sobre otros aspectos importantes como la armonía familiar, la gobernabilidad, el sistema de gobierno, etc. Concretamente en el paso del mando observamos tres aspectos significativos.
El éxito del sucesor. Si el nuevo líder no asume triunfalmente su posición, caminaremos hacia atrás y pondremos en riesgo a la compañía. El dirigente que deja el mando debe tomar como su primera consigna empoderar a su sucesor. Esto se logrará cuando este sea capaz de gobernar los procesos de Generación, Multiplicación y Captura de Valor de la compañía, o sea, cuando los logros totales de ella dependan de su liderazgo.
El proceso de empoderamiento reclama el establecimiento de espacios para que el sucesor pueda triunfar o fracasar. En otras palabras, en esos espacios el arquitecto ha de ser el nuevo líder. A través del comando de su equipo es que los progresos y logros habrán de darse. También los yerros y fracasos habrán de ser atribuidos a su mando.
Para que el siguiente líder pueda calificarse como exitoso, tiene que convertirse en empresario en toda la extensión de la palabra, comandando la creación de riqueza. Por lo tanto, deberá eventualmente poder tomar decisiones trascendentes, y si falla, volver a tomarlas. Para esto es imperativo crear batallas donde el sucesor pueda triunfar o fracasar.
Camino de salida del sucedido. El líder saliente requiere de otras canchas donde seguir jugando, cualesquiera que estas sean. También necesita salir con la cara en alto, que su retiro no sea hacia una vida miserable, inútil y sin sentido donde no haya espacio para crear y disfrutar.
Este camino habrá de responder a sus objetivos y preferencias. No se trata de crearle un parque de diversiones donde haya puros juegos que no le atraen. Lo mejor es que él mismo vaya visualizando, desde años atrás, cómo le gustaría que fuese su propio retiro. No preverlo puede convertirse en un salto al vacío. Le dominará la depresión y el desánimo.
Si el padre o quien se retira de la máxima jefatura no ocupa su tiempo en otras actividades o proyectos que le llenen, o en roles productivos bien coordinados con el sucesor, seguramente se atravesará en el camino y dilatará y complicará la toma del mando del nuevo líder.
Cuidar el traslape de poder entre ambos. Al proceso sucesorio le conviene que predecesor y sucesor convivan durante un tiempo mientras el segundo aprende y se afianza en el mando.
Ese lapso de convivencia es como un reloj de arena donde el contenido es como el “accountability” o Liderazgo de Dueñez. Mientras más arena desciende, más se empodera el sucesor. Pero compartir el poder nunca ha sido tarea fácil. Exige mucha madurez y diálogo entre ellos.
Hay prácticas que entorpecen mucho este relevo. Dar contraórdenes es nefasto, los debilita a los dos y daña a la organización. Luchar por el poder genera un gran desgaste. Crear dos bandos no conduce a nada. Los colaboradores se enfrentan a un incómodo conflicto de lealtades, que los confunde.
Para diagnosticar si un proceso sucesorio va caminando bien una vez elegido al sucesor, basta observar por unos días cómo funciona la interacción entre ambos. Si en este tiempo los entrevistamos a ambos y a sus principales ejecutivos, inmediatamente sabremos si las cosas marchan bien y si los dos están satisfechos con el progreso.
Los resultados son siempre cruciales en un negocio, pero en esta etapa también es fundamental que cada vez más se deban a la gestión del que sigue. El criterio es una línea muy fina, difícil de pintar. Aquí volvemos al tema relevante número uno: el éxito del sucesor.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
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