Alineación y captura de valor
Cuando hacemos jugadas discontinuas para generar valor en el mercado o para multiplicar valor en la organización, éstos sólo detonan los resultados si alineamos los elementos de la operación para hacer realidad la captura de ese valor.
La mayoría de los cambios estratégicos tarda en generar altos rendimientos debido a la lentitud con que todos los elementos involucrados se reacomodan a las nuevas prioridades. La alineación consiste en la capacidad de responder con agilidad y coherencia a los requerimientos de los nuevos movimientos estratégicos que se realizan en los ámbitos del mercado y de la estructura de poder.
El alistamiento expedito y ágil de las actividades vinculadas con los cambios estratégicos determina su posibilidad de capturar valor. Esto es fruto de una serie de decisiones de concentración y abandono de actividades y de exigir un alto nivel de desempeño a los nuevos factores de diferenciación que los hacen sustentables y difíciles de copiar.
Son tres los componentes de la captura de valor, cada uno de ellos conforma un campo de acción para alinear.
Alineación de la organización. La estructura humana es lo primero que nos toca repasar al implementar nuestras jugadas discontinuas. Nuestra gente, con sus actividades, comportamiento e interacción ha de encontrar cómo reacomodarse para asegurar su flexible alineación. Esto incluye las responsabilidades y quehaceres, el trabajo en conjunto, los nuevos aprendizajes, así como las políticas y prácticas de personal.
En ocasiones alinear la organización sólo es factible si integramos en ella un nuevo líder o equipo de líderes que comprendan, se adecuen y comprometan con las nuevas maneras de hacer las cosas.
Alineación de recursos y procesos. Los elementos materiales con que cuenta la gente para hacer su labor habrán de examinarse del mismo modo. Pueden haber cambiado los criterios de calidad, igual que los equipos físicos y su correspondiente tecnología. Con los cambios podrán requerirse nuevas inversiones o efectuarse gastos que antes no se daban, igual que activos de los que habrá que desinvertir y gastos que habrá que ahorrar.
La inercia en el manejo de los recursos y procesos es inmensa en cualquier organización; es por ello vital que al revisar su alineación aceptemos los cuestionamientos más radicales. Cada peso de gasto, cada instalación o equipo, cada tarea o trabajo habrán de ser examinados. Igualmente, hemos de escuchar las propuestas de nuevas inversiones y gastos que añadirán valor en el nuevo esquema estratégico que se esté adoptando.
Alineación de la Información. Los sistemas de información y control, que deberían ser los más fáciles de cambiar, suelen ser los más resistentes al cambio. Tal vez por su complejidad, por la dificultad de haberlos instalado originalmente o por el esfuerzo que representa rediseñarlos, los sistemas fácilmente se convierten en un ancla del pasado y tardan en medir lo que ahora conviene medir.
Los dirigentes tenemos que asegurar el seguimiento en la implementación de cambios y guiar el proceso de rediseño de estos sistemas. La información demandada por el crecimiento o por nuevos planteamientos estratégicos seguramente tendrá otros criterios y parámetros.
Las preguntas pertinentes van al corazón de cada proyecto de cambio: ¿cómo vamos a medir el desempeño del nuevo esquema?, ¿cómo le vamos a dar seguimiento a los resultados?, ¿cuáles son las actividades diferenciadoras?, ¿qué conductas queremos ahora reforzar? ¿cómo vamos a transformar nuestro sistema de gestión? El control de gastos e inversiones será tan trascendente como la medición del valor que arroja la nueva estrategia.
La alineación es velocidad de aprendizaje. Una organización que cambia rápido seguramente está conformada por equipos de trabajo alertas, atentos a renovarse, abiertos a su propia transformación. Nuestras estrategias no pueden quedarse a medias. Necesitamos construir una organización que vea la alineación en gerundio. La captura de valor no es cuestión de estar alineado; la clave radica en estar siempre alineándose.