Aterrizando nuestros valores

Hemos llevado a cabo un retiro ejecutivo de nuestra firma. Decidimos enfocarnos a revisar nuestros valores, repasarlos, reencontrar su sentido estratégico, diagnosticar cómo los estamos viviendo y acordar compromisos de acción para cambiar.

La experiencia fue extraordinaria. Algunos no pudieron asistir presencialmente, pero lo hicieron en línea. Pudimos integrarnos estupendamente. Aprendimos mucho. Concluimos una serie de medidas que más parecen fruto de un taller de rediseño estratégico.

No esperábamos que este ejercicio se volcara sobre asuntos tan pragmáticos, tan orientados al quehacer de nuestra actividad empresarial. Pero ahora aquí sentado, reflexionando sobre el ejercicio que vivimos, saco conclusiones. ¿Qué otra cosa podríamos esperar? Los valores no se viven de manera etérea, fuera de nuestra realidad, alejados de nuestro quehacer.

Vivir los valores de nuestra organización sí tiene que ver con la ética de negocios, con el deber ser de la empresa, con los compromisos con la comunidad, sí. Pero el impacto que han de generar en nuestra estrategia de negocio es trascendental.

Históricamente, se pensaba que los valores eran temas blandos ajenos a la rentabilidad. Hoy sabemos que es lo contrario: los valores son el motor de la rentabilidad a largo plazo. Una estrategia cimentada en principios sólidos no solo sobrevive a las crisis, sino que define el estándar de excelencia en cualquier industria.

El consumidor actual no solo compra productos, compra propósitos, compra sentido genuino. Según estudios recientes sobre tendencias de consumo, el 80% de los clientes prefieren marcas cuyos valores se alineen con los suyos.

Si logramos alinear nuestras estrategias competitivas con los valores que realmente vivimos, la organización construye una lealtad de marca que ninguna otra diferencia es capaz de comprar. Los valores son la base de la autenticidad.

Hemos definido juntos seis binomios de valores: compromiso personal sinérgico, confianza respetuosa, creatividad efectiva, exigencia comprensiva, optimismo realista y diálogo determinante. Vaya que nos estamos quedando cortos. La cancha de mejora es inmensa.

Necesitamos crecer en la capacidad de trabajo en equipo, en el respeto y la confianza a nuestros colaboradores, en saber exigir con rigor sin perder sensibilidad, en ser más realistas al fijar metas y tomar decisiones, en fortalecer la calidad de nuestro diálogo, en tomar acuerdos con mayor agilidad. Tenemos mucho trabajo por delante.

Encontramos cuatro grandes líneas de acción: efectuar cambios en el liderazgo y la cultura de la firma, detonar la eficiencia en la gestión del tiempo y la programación de actividades, sustentar nuestro quehacer en sistemas y procesos con soporte tecnológico y gestionar eficazmente nuestra relación con el cliente.

Algunas de estas conclusiones parecen temas muy básicos. A veces la problemática de muchas compañías está centrada sobre todo en deficiencias en la ejecución. No necesitamos en estos casos soluciones geniales de grandes jugadas estratégicas, sino modestos cambios que pueden provocar una significativa transformación.

Al final de cuentas, lo que hemos hecho es pensar juntos, es convertir la Dueñez en un asunto toral, que es volver a repasar nuestros valores a la luz de cómo los estamos viviendo. Nos falta congruencia y efectividad. La apertura ahora tiene que volverse un compromiso.

En organizaciones y mercados hiperconectados, la opacidad ha muerto. La transparencia no puede vivirse a medias. ¿Podemos pretender construir⁠ una organización innovadora sin garantizar la seguridad psicológica de nuestra gente? La integridad fomenta un entorno donde los empleados se sienten seguros para admitir errores y proponer ideas atrevidas sin temor a represalias injustas.

Las empresas que se comprometen con su integridad aprenden de sus fallos. Los principios nos conducen a hacer lo correcto, lo que nos toca hacer, lo que puede ser el cimiento de grandes transformaciones. Apliquémonos a aterrizar nuestros valores.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.