DUEÑEZ* EMPRESARIA Columna de Carlos A. Dumois

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Al enfocar nuestra atención sólo al extremo más disruptivo de todas las industrias, nos arriesgamos a perder visión del entorno global. 

Luchar contra las fuerzas disruptivas de las nuevas tecnologías se ha vuelto una especie de obsesión en muchas empresas en todo el planeta. Cambio discontinuo, transformación digital, innovaciones disruptivas; todas estas expresiones se han vuelto de uso común, aunque a veces parece que se utilizan sólo para estar a la moda y sin ninguna comprensión profunda de la realidad de cada industria.

Nadie es inmune a la revolución tecnológica, y todos necesitamos trabajar en actualizar e innovar en nuestras propias compañías para mantenernos dentro de las olas del remolino digital.

Lo que debemos cuidar es no caer en una postura obsesiva en la conducción de nuestros negocios. Los arquitectos de la actualización, de la transformación y de la innovación somos precisamente los líderes de las organizaciones; pero no debemos caer en la trampa de la posición alarmante de “crear novedades disruptivas o morir”.

No en todas las industrias habrá compañías como Kodak, Blockbuster o Nokia, que sucumbieron ante las innovaciones de sus respectivas industrias. En la inmensa mayoría de los casos las empresas tendrán la posibilidad de transformarse y adecuarse a la revolución tecnológica.

No pretendo que desestimemos esfuerzos a estar alerta y a trabajar para que nuestros negocios evolucionen y se suban a las olas de la transformación digital, pero cuidemos que por el afán de subirnos a todas las olas en una de ésas nos quedemos fuera del camino.

Julian Birkinshaw, consultor, investigador y profesor de la London Business School, ha descrito esta obsesión de cambiar con la tecnología y ha puntualizado tres mitos respecto a la respuesta sensata que necesitamos alistarnos a dar a la revolución digital. 

Mito 1: Todas las industrias se enfrentan a convertirse en obsoletas por la innovación disruptiva.

Aunque algunas nuevas empresas han destruido por completo a las dominantes de alguna industria (Netflix – Blockbuster por ejemplo), el escenario más usual ha sido que las nuevas conviven con las más veteranas, a veces en distintos segmentos de mercado. 

Es verdad que Amazon se ha convertido en un pulpo dominante en muchos mercados, pero sigue habiendo compañías editoriales y comercializadoras de libros, así como muchas otras en industrias donde Amazon ha entrado. La verdad es que pocas de ellas siguen creando valor, pero para algunas esto no ha sido imposible.

Es raro ver casos como el de Kodak, donde todas las fuentes tradicionales de ventajas competitivas se vuelvan obsoletas.

Mito 2: Las firmas establecidas se meten en problemas porque no ven venir la nueva tecnología.

Muchas compañías que han sucumbido ha sido más por lentitud que por falta de visión. La verdad es que Nokia ya había visto lo que venía, tenía respuestas tecnológicas preparadas, pero se sobre-confiaron, tardaron en salir al mercado.

Muchas empresas líderes cuentan con equipos que van monitoreando el entorno, viajan a otros países, se mantienen actualizados sobre las nuevas tendencias, pero dejan las decisiones de implementación en los que manejan los procesos de las partes dominantes más inerciales del “core business”.

Mito 3: Escuchar con esmero a sus empleados que mantienen contacto más cercano con el mercado y construir consensos para cambiar.

Es valioso ponerle atención a los colaboradores del frente. Ellos conocen lo que está pasando, pero a veces ellos también se amarran al pasado, les cuesta más trabajo cambiar, y lograr el consenso puede ser demasiado lento. En ocasiones la interpretación de las tendencias nos dará conclusiones ambiguas, y los riesgos a tomar serán grandes. Ni podemos escuchar a todos, ni podemos tardarnos mucho.

La implementación habrá de ser ágil. Es más la falta de flexibilidad que la carencia de visión lo que detiene a muchas organizaciones. Necesitan crecer en la velocidad en que establecen compromisos colectivos y que hacen fluir sus recursos humanos y materiales a las nuevas oportunidades.

 

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.