Los siete cubos del liderazgo que construye legado II
Steven Bartlett, en su libro Diario de un CEO, plantea un modelo de cinco cubos para explicar el desarrollo profesional basado en el conocimiento, las habilidades, las relaciones, los recursos y la reputación.
Lo que tienes y cómo decides utilizarlo
Cuando se habla de recursos normalmente pensamos en dinero.
Pero los recursos también incluyen tiempo, talento, información, tecnología, credibilidad y capacidad de ejecución.
Muchas empresas familiares han construido patrimonios extraordinarios gracias a la disciplina y prudencia de sus fundadores.
Sin embargo, llega una etapa en la que proteger demasiado puede limitar el crecimiento.
Los recursos existen para crear posibilidades, no únicamente para ser conservados.
La pregunta relevante no es cuánto patrimonio posee la empresa.
La pregunta es qué tan inteligentemente utiliza sus recursos para construir el futuro.
Las organizaciones que trascienden generaciones entienden una verdad fundamental:
Preservar el patrimonio no significa inmovilizarlo.
Significa administrarlo con visión.
El patrimonio genera seguridad. El uso inteligente de los recursos genera trascendencia.
Lo que permanece cuando el líder no está presente
La reputación es uno de los activos más visibles y, al mismo tiempo, uno de los más vulnerables.
Se construye lentamente y puede deteriorarse rápidamente.
En una empresa familiar, la reputación no pertenece solamente a la organización.
También pertenece a la familia que la representa.
Cada decisión influye en la confianza de clientes, colaboradores, proveedores, inversionistas y futuras generaciones.
La reputación no se define por lo que una empresa declara. Se define por lo que demuestra consistentemente.
Nace de la congruencia entre valores, decisiones y comportamientos.
La reputación es la suma acumulada de pequeñas decisiones tomadas correctamente durante muchos años.
Y cuando una familia protege su reputación, protege mucho más que una marca. Protege su legado.
Lo que permanece cuando ya no estamos
Las empresas familiares no fueron creadas únicamente para generar utilidades.
También fueron creadas para generar continuidad.
La trascendencia aparece cuando las decisiones dejan de responder exclusivamente a las necesidades del presente y comienzan a considerar el bienestar de las siguientes generaciones.
Implica hacerse preguntas distintas.
¿Estamos construyendo una empresa para administrarla hoy o para entregarla fortalecida mañana?
¿Estamos formando sucesores o simplemente ocupando posiciones?
¿Estamos creando riqueza o construyendo legado?
La trascendencia transforma la riqueza en continuidad. Transforma los resultados en permanencia.
Y transforma al líder en custodio temporal de algo que deberá sobrevivirle.
Porque el verdadero éxito empresarial no consiste en construir una gran empresa durante una vida.
Consiste en construir una empresa que siga creando valor cuando esa vida ya no esté al frente.
La verdadera fortaleza de este modelo aparece cuando comprendemos que ninguno de los cubos funciona de forma aislada.
Los principios orientan el conocimiento. El conocimiento fortalece las habilidades. Las habilidades enriquecen las relaciones. Las relaciones facilitan el acceso a mejores recursos. Los recursos potencian los resultados. Y los resultados construyen reputación. Finalmente, la reputación fortalece la capacidad de generar trascendencia.
Pero también sucede lo contrario. Cuando una persona deja de crecer, aprender o evolucionar, termina limitando las posibilidades de la organización que dirige.
Por eso, muchas decisiones que parecen estratégicas tienen en realidad un origen personal.
La estrategia rara vez fracasa por falta de inteligencia.
Con frecuencia fracasa porque el líder dejó de evolucionar antes que la organización.
Se habla mucho de protocolos familiares, consejos de administración, órganos de gobierno y planes de sucesión.
Todo ello es indispensable. Pero ninguna estructura puede sustituir la claridad, la congruencia y la evolución de quien lidera.
Porque antes de gobernar una empresa, un patrimonio o una familia empresaria, el líder debe aprender a gobernarse a sí mismo.
Los siete cubos nos recuerdan una verdad tan sencilla como incómoda: El crecimiento de una organización difícilmente superará durante mucho tiempo el crecimiento personal de quien la dirige.
Como suelo decir: “El patrimonio puede heredarse; la capacidad para sostenerlo debe desarrollarse”.
Y también: “La sucesión comienza mucho antes de elegir al siguiente líder; comienza cuando el líder actual decide seguir transformándose”.
Porque al final, la trascendencia no depende únicamente de la fortaleza de la empresa.
Depende de la capacidad de su líder para aprender, evolucionar y crecer al mismo ritmo que los desafíos que enfrenta.
La empresa familiar termina pareciéndose a quien la dirige.
Por eso, el primer acto de gobierno corporativo siempre ocurre en el interior del líder.
La riqueza puede construirse con talento. El legado sólo puede construirse con valores.
“Muchos líderes dedican años a construir empresas extraordinarias, pero olvidan construir a la única persona de la que depende su futuro: ellos mismos”.