Los valores: lo que decimos
ser y lo que realmente hacemos

Hablar de valores es fácil. Vivirlos, ejecutarlos y sostenerlos en el tiempo es otra historia. Los valores existen desde que el ser humano comenzó a organizarse en comunidad; no tienen fecha de nacimiento ni un número oficial. Hay listas que hablan de diez valores universales, otras de veinte, otras de cien. La realidad es simple: los valores no se agotan en una lista, se expresan en la conducta cotidiana.

En las empresas ocurre algo similar. En la pared suelen aparecer cinco o seis valores muy bien diseñados: honestidad, respeto, responsabilidad, trabajo en equipo, compromiso, ética. El problema no es cuáles son, sino qué tan en serio se toman cuando nadie está viendo.

Uno de los grandes dilemas de los valores es que no se pueden medir de forma directa. No existe un indicador que diga “esta persona es honesta en 92%”. Lo que sí se puede medir es su aplicación: el cumplimiento de acuerdos, la puntualidad, la forma de usar los recursos, la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. Los valores no se evalúan en discursos, se evidencian en decisiones.

Aquí surge la incomodidad. Porque medir conductas obliga a confrontar realidades. Obliga a aceptar que en muchas organizaciones los valores son aspiracionales, no operativos. Se declaran, pero no se gestionan. Se presumen, pero no se sancionan cuando se rompen.

En México y particularmente en Sinaloa, esto se vuelve aún más complejo. No por falta de valores personales, sino por una cultura donde históricamente se ha normalizado “resolver”, “sacar la chamba como sea” o “hacerlo rápido aunque no sea correcto”. En muchos entornos laborales se premia más el resultado inmediato que la forma en que se consigue. Y cuando el fin justifica los medios, los valores se vuelven negociables.

Hay además factores estructurales: informalidad laboral, liderazgos débiles, alta rotación, falta de procesos claros y, en algunos casos, una profunda desconfianza hacia las instituciones. Todo eso erosiona la vivencia real de los valores. Si el líder no los respeta, el equipo tampoco lo hará. Si no hay consecuencias, los valores se diluyen.

¿Cuáles son los valores que menos se respetan en las empresas? La experiencia muestra algunos patrones claros. La honestidad, cuando se toleran prácticas grises o se “voltean para otro lado”. La responsabilidad, cuando se justifican incumplimientos constantes. El respeto, cuando se normaliza el maltrato, la descalificación o el abuso de poder. Y la congruencia, quizá el más olvidado: pedir algo que uno mismo no practica.

Cambiar esto no es sencillo, pero tampoco es imposible. El primer paso es dejar de ver los valores como adornos institucionales y empezar a tratarlos como criterios de decisión. Un valor que no influye en promociones, contrataciones, despidos o reconocimientos, no es un valor: es un eslogan.

El segundo paso es medir lo que sí se puede medir: conductas, hábitos, cumplimiento, formas de relacionarse. No para castigar, sino para corregir. Los valores se fortalecen cuando se hablan, se evalúan y se viven con coherencia.

Y el tercer paso, quizá el más difícil, es asumir que los valores cuestan. Cuestan tiempo, incomodidad, decisiones impopulares y, a veces, resultados de corto plazo. Pero también construyen algo mucho más valioso: confianza, reputación y sostenibilidad.

Al final, los valores no definen lo que una empresa dice ser. Definen lo que está dispuesta a perder con tal de hacer lo correcto. Y ahí, sin discursos, se revela la verdad.