Agroindustria sinaloense, por su segundo aire

"Cómo lograr una sucesión ordenada en la empresa, Escribe catedrático sinaloense libro sobre el relevo en las empresas familiares, Casa Ley, ejemplo de una sucesión exitosa"

ALONSO CARRILLO

Atrás quedaron los sexenios en los que Sinaloa mantenía crecimientos por encima del cinco por ciento. Desde el gobierno de Renato Vega Alvarado, en el periodo de 1993 a 1998, el estado sólo ha registrado expansiones equivalentes a menos del tres por ciento en promedio anual durante cada sexenio.
De acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía e Informática (Inegi), durante la administración de Jesús Aguilar Padilla (2005-2010) se registró un crecimiento promedio anual de 2.04 por ciento. Mientras, en el gobierno de Juan Millán Lizárraga (1999-2004), se logró una expansión de 2.7 por ciento.
Estos resultado fueron mejores a los obtenidos por Renato Vega Alvarado (1993-1998), cuando la economía del estado logró un desarrollo de 0.8 por ciento en promedio anual.
Fueron los años de Antonio Toledo Corro (1981-1986) y de Francisco Labastida Ochoa (1987-1992) cuando Sinaloa alcanzó crecimientos de 5.3 y 5.4 por ciento en promedio cada año, respectivamente, a pesar de que eran épocas de altas tasas inflacionarias y bajo dinamismo en la economía nacional.
Este crecimiento se basó en años de bonanza para el sector agrícola y agroindustrial, que desde los años 50 Sinaloa adquirió como su principal vocación.
Parte del desarrollo se logró gracias a las inversiones en infraestructura hidráulica que impulsaron a la región a contar con una sólida horticultura exportadora y una próspera agricultura de granos y oleaginosas.
La apertura comercial, la importación de productos agrícolas y agroindustriales, así como la falta de competitividad colocaron al campo sinaloense en una situación precaria, lo mismo que a las pocas agroindustrias establecidas, como arroceras, aceiteras y despepitadoras, que tiempo después cerraron sus puertas.
Actualmente, el campo sinaloense se muestra más competitivo. Y el futuro parece más alentador con la entrada del Presidente Enrique Peña Nieto, quien ha señalado que pondrá en marcha un programa de apoyo a productores agropecuarios que permita impulsar la mecanización y tecnificación de Sinaloa. A éste se le suma el arranque de una política de rescate y exploración de mantos freáticos para aliviar los efectos de las sequías, y la construcción de la Presa Santa María.
Esto podría dar un mayor impulso a la actividad agrícola en el estado, y así enfrentar los problemas que en estos últimos años ha afrontado Sinaloa, con la sequía y las heladas, que provocaron una caída del 24 por ciento en este sector y de 0.44 del Producto Interno Bruto en 2011.
En Sinaloa, de las 11.5 millones de toneladas de alimentos agropecuarios y pesqueros que se produjeron en 2011, el 15 por ciento, es decir, 1.7 millones de toneladas, pasaron por un proceso de transformación.
Los productos agroindustriales aportaron ese año el 9.4 por ciento de las exportaciones totales de la región, con un monto de 211.5 millones dólares.
Este sector ha venido en crecimiento, ya que en 2011 se registró un progreso de 13 por ciento, respecto a 2010.
Esto ha colaborado al desarrollo del sector industrial en Sinaloa, que de 2003 a 2011 aumentó en 27.87 por ciento, es decir, 3.48 por ciento en promedio anual.
El incremento de valor con base en la transformación de los alimentos es una oportunidad que últimamente ha percibido el Gobierno del Estado, por lo que se ha preocupado por desarrollar estudios en cadenas productivas, como los clústers de mango, algodón, tomate y jatropha, lo que abrirá un área de oportunidad para nuevas inversiones.
En los dos primeros años del gobierno de Mario López Valdez se ha realizado una inversión privada de 6 mil 749.7 millones de pesos en la agroindustria, que equivalen al 19 por ciento de los 34 mil 769.8 millones de pesos del total.
Adicionalmente, se espera que con la llegada del gas natural y el corredor económico del norte se cuente con energía más barata, mejor conectividad aérea, férrea y portuaria que requieren las grandes industrias, por lo que Sinaloa se puede colocar como un punto estratégico para la inversión en el desarrollo industrial.
Esto representa una oportunidad para lograr un mayor crecimiento y creación de empleos en la región, ya que es una actividad que permite promover la demanda de alimentos, y al agregarles valor facilita la comercialización hacia otros puntos, mientras que genera ingresos y nuevas fuentes de trabajo.

Cómo lograr una sucesión exitosa
En México, de acuerdo al Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi, censos económicos 2009), nueve de cada diez empresas son de carácter familiar, las cuales han sido las generadoras del 80 por ciento de los nuevos empleos en la última década.
Conforme a un reporte de la Family Business Magazine, diez de las 250 organizaciones familiares más grandes del mundo son mexicanas, entre las que destacan Femsa, Cemex, Grupo Carso, Bimbo y Televisa.
A pesar de estos datos, las empresas familiares registran una elevada mortandad. Sólo el 40 por ciento logra pasar exitosamente y en armonía a la segunda generación, lo que significa que seis de cada diez son vendidas, fragmentadas o quiebran al ser dirigidas por los descendientes del fundador. De hecho, sólo el cuatro por ciento llega triunfalmente a la tercera generación.
La sucesión empresarial es un tema de interés que ha sido sujeto de investigación, como la presentada en el libro, Sucesión de liderazgo en organizaciones familiares grandes, del autor sinaloense José Emiliano Camacho Bojórquez.

Transitar a la segunda generación
El tema de la sucesión no es una cuestión sencilla y, por tanto, su planificación tampoco, escribe el también profesor de la Universidad de Occidente. "Los altos índices de mortandad que caracterizan a las empresas en los saltos generacionales, son quizá la mejor prueba".
De acuerdo con diversos expertos, falta mucho por hacer en cuanto a la profesionalización de este tema en los centros productivos familiares.
Transitar a la segunda generación es un procedimiento que deberá acontecer en todas las organizaciones de este tipo. Sin embargo, ello no se da porque el director general no realiza con tiempo el protocolo o documento legal que garantice la continuidad, o, aún existiendo la legalidad de la transición de mando, algunos miembros familiares no están de acuerdo con la elección de quien dirigirá el destino de la corporación.
Esto último sucede en muchos casos, y de él se derivan diversos conflictos, como división de funciones en el interior y exterior de la empresa, presencia de envidias, desconfianza, clima laboral incierto o, en el caso extremo, el cierre de la organización familiar.
"Para evitar esta problemática, es necesario que haya voluntad del empresario para que los acuerdos y la reglamentación del proceso sucesorio se haga por escrito y esté asentado en un documento legal formalmente constituido, conocido como protocolo familiar o, en su caso, puede estar respaldado por el testamento", detalla Camacho Bojórquez.

La elección del sucesor
Preparar a la familia con anticipación y hacerlo por escrito a través de instrumentos jurídicos no son las únicas medidas a considerar para darle continuidad a la empresa familiar. Otro aspecto fundamental, expone Emiliano Camacho, es determinar la selección del futuro sucesor, quien deberá ser educado desde niño, en especial en aquellos valores y actitudes más necesarias, como por ejemplo esfuerzo, ahorro, cooperación y modestia.
Para ello, continúa el autor, es relevante desarrollar en los posibles sustitutos la predisposición a comprometerse y entusiasmarse con la vinculación a la familia, así como ayudarles a desarrollar su competencia personal y profesional para incorporarse y dirigir con éxito la empresa familiar o la actividad que decidan.
Además, para ocupar el máximo puesto directivo, los candidatos deben someterse a un plan de entrenamiento de conocimiento de la organización y destrezas, de tal manera que constantemente se debe estar evaluando su aprendizaje para que en el trayecto se subsanen los errores que aparezcan, teniendo en ello un excelente ejercicio de preparación.
Recomienda asimismo que en caso de no encontrar al nuevo presidente del Consejo de Administración y director general de entre los miembros de la estirpe empresaria que reúna los requisitos, el siguiente paso es elegir a alguien no familiar, pero con experiencia probada y formación en la organización. Ya en última circunstancia sería contratar los servicios de un CEO externo de la familia y fuera de organización.

Casa Ley, ejemplo de sucesión exitosa
Un ejemplo de sucesión empresarial es Casa Ley. Su fundador, Juan Manuel Ley López, quien administró la compañía desde su formación en 1954 hasta 1991, explica que las asesorías externas fueron las que le otorgaron una visión diferente para entender que de faltar él alguien debía hacerse cargo de la administración.
Durante una charla el jueves con el grupo de Jóvenes Coparmex, el empresario aseguró que transitar a la segunda generación en el negocio fue algo que se cocinó con el apoyo de Ernesto Bolio Arciniega, director en las áreas de Factor Humano y Empresas Familiares del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (Ipade).
Bolio Arciniega fue un consejero para la familia, explicó Ley López. "Toda la familia se involucró, hacíamos ejercicios para conocernos y conocer nuestras situaciones. Entonces, cuando se llegó el momento de ver quién se quedaba a cargo del negocio, de votar para ver quién seguía en la línea, decidimos que fuera mi hermano menor Héctor, por su preparación académica y conocimiento de la empresa".
Héctor Ley López manejó Casa Ley de 1991 a 2007, periodo que con anterioridad había fijado para dirigir la empresa. Así, de la misma forma, por votación familiar, se consensuó que Juan Manuel Ley Bastidas, hijo de Juan Manuel Ley López, quedara al mando. La razón fue que durante 10 años el actual director se involucró de lleno a las actividades de la compañía y es quien más conocimiento posee de la administración.
La frescura de una nueva generación se percibe en los proyectos de la tienda, con la entrada de nuevos formatos como Ley Express, espacios de mil 500 metros cuadrados ubicados en las colonias periféricas de la ciudad.
Las decisiones de sucesión en Casa Ley no han sido objeto de rupturas, ya que, de acuerdo con Juan Manuel Ley López, en el negocio se delimita la tarea de cada quien.
En el Ipade, detalló, él entendió su rol al terminar con el mando, que es de liderazgo. El empresario aconsejó en su momento en las operaciones a su hermano Héctor y todavía lo hace con su hijo Juan Manuel Ley Bastidas.

"Nunca he pensado en retirarme"
El empresario narró a los jóvenes de Coparmex su historia de vida y el desarrollo de la compañía.
Ley López cimentó la primera Casa Ley, en 1954, una tienda de abarrotes que abría sus puertas desde la madrugada. El crecimiento de la empresa fue inspirado por la filosofía de vida de su padre Juan Ley Fong, quien decía que la prioridad era el trabajo y luego la familia.
Ley López administró la organización de 1954 a 1991, tiempo en que se involucró en todas las actividades de la empresa.
A pesar de ya no dirigir la corporación, Juan Manuel sigue aconsejando a quienes la administran, por ello descarta que algún día se retire.
"Si yo tomara una decisión de dejar de trabajar, me iba en tres patadas. No puedo. Hago lo que me gusta y trabajo de manera moderada, ya no me levanto a las cuatro de la mañana, ahora me levanto a las seis; pero siempre estoy dándole vueltas al negocio".
Fanático del beisbol, actividad que practicaba desde pequeño, Ley López sigue de lleno en la administración del Club Tomateros. Hace una semana, de hecho, dio a conocer el proyecto del nuevo estadio.
La construcción del recinto deportivo irá de la mano con un centro comercial que Casa Ley ha planeado en el espacio donde estaba la antigua central de autobuses. El plan, detalló el empresario, agrupa una tienda ancla, salas de cine, un espacio de alimentos y un establecimiento de Ley. Además, se remodelará un corredor peatonal que dirige al nuevo estadio de los Tomateros.

Participaron en la elaboración de esta columna Miguel Ángel Delgado, Irving Hernández y Hanna Martínez, del staff editorial de la revista Bien Informado.

Alonso Carrillo es Director de la revista Bien Informado. alonso@bien-informado.com.mx, twitter: @alonsocarrilloa

PIES DE FOTO:
El empresario Juan Manuel Ley López habló este jueves a los Jóvenes de Coparmex sobre la historia de su vida y de su empresa, que ha logrado trascender ya por tres generaciones.

El libro Sucesión de Liderazgo en Organizaciones Familiares Grandes, del autor sinaloense José Emiliano Camacho Bojórquez.