Dueñez y estrategia tecnológica
En reciente junta de consejo, el Director General de un grupo mexicano presentó la visión estratégica del área de tecnología de la corporación. Fue una presentación breve y concisa, elocuente y profesional, basada en el esquema general del Gartner IT Score, que evalúa del 0 al 5 el grado de madurez de cualquier organización en aspectos como gobernanza de TI, manejo de datos y analítica, ciberseguridad, arquitectura empresarial, infraestructura informática, inteligencia artificial y operaciones.
El planteamiento se centró en describir por qué la compañía hoy califica con un promedio de poco más de 2 (que no está por debajo de lo que hemos visto en la mayoría de las empresas) y cómo en tres años se proponen llegar a una calificación de casi 4 (que ya es de verdad sobresaliente).
El plan es ambicioso, la inversión a realizar es elevada, la apuesta se sustenta en que los dueños han dado la directriz de convertir a la empresa en líder en su sector a través de la tecnología, brindando un servicio de excelencia a una clientela bien definida.. Poniendo aparte el lenguaje siempre muy técnico del mundo digital, pronto logramos que la sesión se centrara en los temas importantes desde un punto de vista superior.
Después de la reunión me he quedado reflexionando, y ahora tengo más claros los principios sobre los cuáles debemos interpretar el proyecto que nos han presentado. No siempre es fácil clarificar la mirada de la Dueñez. Comparto mis pensamientos sobre esos principios.
Primero, enfoque de Dueñez y no de management. En ese foro no tiene caso analizar el proyecto desde el punto de vista de la operación, ni evaluar los detalles técnicos del software, hardware o metodologías de desarrollo. La tarea es definir el impacto estratégico de la tecnología en el valor patrimonial y el futuro a largo plazo. Lo trascendente es validar si la propuesta responde a la pregunta: ¿Cómo este esfuerzo de desarrollo tecnológico nos ayudará a multiplicar el valor de la empresa y asegurar su permanencia?
Segundo, rol de cuestionamiento y conducción estratégica. Ante el Director General y sus expertos, los consejeros han de asumir una postura de indagación crítica constructiva, dialogando sobre tres ejes: uno, la definición de metas claras, validando si la cruzada tecnológica está alineada con el proyecto de concentración estratégica; dos, toma de decisiones relevantes, valorando los riesgos financieros, la viabilidad de la inversión y asignando efectivamente los recursos humanos y de capital; tres, medición de impacto, exigiendo que los tecnólogos definan indicadores de éxito claros basados en la rentabilidad y la captura de valor, no solo en metas de implementación técnica.
Tercero, el consejo debe asegurarse de que el desarrollo tecnológico propuesto construya realmente una ventaja competitiva diferenciadora que conduzca a la organización por caminos de liderazgo sustentables. No se trata de incorporar tecnología por moda o tendencia, sino de decidir si la propuesta verdaderamente fortalece la posición competitiva de la empresa.
Dejar la estrategia tecnológica exclusivamente en manos de los tecnólogos es un descuido de Dueñez que puede costar caro. Como consejeros, nuestro valor no radica en dominar el lenguaje de la gestión informática, sino en controlar la visión de largo plazo de la empresa.
Pasar de una madurez digital de 2 a 4 en el Gartner IT Score en los próximos tres años requiere un despliegue masivo de recursos y un esfuerzo humano gigante. También demanda una transformación organizacional profunda. Pero sobre todo, un liderazgo visionario que nunca pierda de vista el camino de creación de valor. La tecnología debe estar al servicio de la estrategia, y no la estrategia al servicio de la tecnología.
Sólo cuando los dueños y el Consejo asumen con firmeza su rol de conductor y protector del patrimonio, el gasto tecnológico se transforma en una verdadera inversión relevante. Ese es el verdadero salto cuántico que nuestra compañía está llamada a dar.
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* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois