Desprender al Consejo de la operación

DUEÑEZ* EMPRESARIA
    Es común que los consejos y juntas directivas se metan demasiado en temas operativos. Por más que se habla de enfocar su trabajo en lo más estratégico, gran parte de su tiempo lo emplean en diálogos poco útiles sobre asuntos del día a día”.

    ¿Cómo evitar que el consejo se distraiga en temas operativos irrelevantes?

    Es común que los consejos y juntas directivas se metan demasiado en temas operativos. Por más que se habla de enfocar su trabajo en lo más estratégico, gran parte de su tiempo lo emplean en diálogos poco útiles sobre asuntos del día a día.

    Cuando los consejeros tienden a tratar detalles comerciales, operacionales, o financieros, consumen su valioso tiempo y no generan valor. A veces un consejero empieza a indagar en cuestiones administrativas al inicio de una reunión de 3 ó 4 horas y por el resto del tiempo ya nunca se logra tomar mayor nivel.

    Hemos visto en consejos de grandes organizaciones que dos o más de sus miembros se enfrascan en temas cotidianos poco trascendentes al revisar los estados financieros. Los directivos presentes se dedican a responder todas las preguntas minuciosas que les hacen. Muchas veces los demás consejeros, desinteresados en esos temas, pierden enfoque y toman sus celulares para volver a la reunión mucho rato después.

    Lo peor es que al desconcentrarse de los temas relevantes, la dinámica de la sesión se descarrila, y se pierde la oportunidad de tratar cuestiones trascendentes que sí requieren su atención.

    También sucede que un consejero responde a un asunto que él domina, bombardea con postura inquisitiva al Director General, lo ponen a la defensiva y le llevan a perder efectividad en la reunión.

    Lo que los americanos describen como micromanagement es esta tendencia de los consejos a meterse en temas irrelevantes de la operación. Esto no debe ser tolerado. Es crucial identificarlo y reconocer el daño que causa, y debe ser labor de todos los consejeros controlarlo.

    Ram Charam, el reconocido consultor norteamericano, plantea que todos los consejeros han de responsabilizarse por el buen manejo del tiempo del consejo. Para ello es vital que comprendan lo que implica el micromanagement para su desempeño y lo que pueden hacer para evitarlo.

    Es común que quienes preparan las sesiones de consejo sean en parte causantes de este comportamiento de algunos consejeros, pues hacen sus presentaciones con demasiadas láminas de Power Point y con excesivos detalles innecesarios.

    La diferencia entre el Micromanagement y el cuestionamiento pertinente no es tan fácil de distinguir. No solo es cuestión de meterse a los detalles, sino del propósito con que se hace. Hacer preguntas operativas puede conducir a la comprensión y análisis de cuestiones estratégicas, o puede solamente desgastar energías en cosas irrelevantes o de poca monta.

    Cuando un miembro del consejo puntualiza un pequeño detalle, e insiste en desmenuzarlo, muchas veces solo refleja la pretensión de demostrar su experiencia y conocimiento sobre el tema o de plantear cómo debió haberse manejado. Frecuentemente esto sucede en un área de fuerte competencia del consejero y responde a la necesidad de lucirse o mostrar su superioridad.

    La intención es la que debe ser genuina, y debe apuntar a ayudar a todos a comprender una situación determinada que tiene serias implicaciones estratégicas. Es importante cuidar el propósito de hacer preguntas de detalle, mantener la altitud estratégica y hacerlas con el tono adecuado y con absoluto respeto.

    El consejo está para gobernar la empresa, no para manejarla. Meterse a la operación es una pérdida de tiempo y de enfoque. Pero no todos los consejeros están conscientes de esto. Por eso es necesario que el presidente y los demás consejeros asuman la responsabilidad de mantenerse seriamente concentrados en lo que les toca.

    El líder de la Dueñez, ya sea el presidente del consejo o el director general, tiene que hacer funcionar a su consejo. Su responsabilidad es crear una arquitectura de información que le induzca a enfocarse a lo relevante. La mejor manera de lograrlo es ser muy directo, y plantear los objetivos centrales de cada reunión desde el principio con preguntas y planteamientos bien elegidos y claramente definidos. La tendencia de algunos consejeros a perderse en detalles tiene que ser erradicada por él y por todos los demás miembros del consejo.

    Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

    * “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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