Empresarios en crecimiento; revisando la querencia

DUEÑEZ* EMPRESARIA
    Los empresarios no suelen desarrollar una proyección muy precisa del camino que quieren seguir. Su querencia, en términos generales, es fuerte e intensa, pero difusa.

    Si unificamos el proyecto de futuro entre los socios llevaremos a la empresa a donde queremos.

    Otra vez nos hemos reunido con un grupo familiar centroamericano a clarificar y compartir su querencia.

    El empresario que conduce su negocio por las sendas del crecimiento cuenta con mayor respaldo en sus deseos de triunfo que en su capacidad visionaria. Conforme la empresa crece y acopia recursos, la organización se torna más compleja y se incrementa el número de quienes deciden y con creciente autonomía guían su área, unidad o departamento en el sentido que el empresario les marca. Es de vital importancia que estos líderes interpreten adecuadamente lo que el líder les señala, se comprometan con ello, lo apliquen a su quehacer y lo transmitan a sus colaboradores.

    Los empresarios no suelen desarrollar una proyección muy precisa del camino que quieren seguir. Su querencia, en términos generales, es fuerte e intensa, pero difusa. Esa querencia, afinada, enriquecida y traducida a qués y cómos concretos, habrá de convertirse en una visión común que le dé dirección al equipo de trabajo.

    El proceso de maduración de la querencia ocurre intuitivamente y encuentra su pista de aterrizaje en un sueño del empresario, quien lo ve cada vez más claro y va aprendiendo a compartirlo con sus colaboradores. Además de sus virtudes, en el carácter intuitivo de este proceso radican también sus debilidades, si no hay una revisión que pase por ciertos filtros y asegure una mínima dosis de realismo y coherencia.

    La inicial querencia intuitiva requiere luego ser pulida y enriquecida para servir como herramienta de gestión del crecimiento en etapas posteriores del desarrollo de la empresa, pues contiene la simiente de lo que puede llegar a convertirse en una integral visión estratégica para la organización. Nace incompleta, rudimentaria, y el empresario, solo, tal vez nunca llegará a hacerla madurar; como líder, tendrá que crear las condiciones para que esa querencia intuitiva sea revisada periódicamente por él y su equipo. Este proceso de maduración incluye varias etapas que conviene comentar.

    Reconocer la querencia. Es tarea del empresario descubrir su propia querencia. A sus colaboradores corresponde reconocerla y aceptarla como base para toda visión de futuro. No siempre se contará con declaraciones explícitas y bien definidas de esa querencia. Las más de las veces habrá que ayudar al empresario a ponerla en blanco y negro para hincar el proceso.

    Clarificarla y cuestionarla. Este proceso, que nunca termina, continúa con la interpretación del significado y aplicación de la querencia en distintos ámbitos del quehacer empresarial. El cuestionamiento puede ser individual o en equipo, genérico o referido a aspectos específicos. Siempre habrá espacio para descubrir nuevas facetas y aplicaciones, en una maduración inagotable. Muchos miembros de la empresa, junto con la definición del dueño, podrán participar en la maduración de la querencia. Será conveniente responder a las dudas, controversias y propuestas que se planteen.

    Afinarla y enriquecerla. Como la querencia será siempre una declaración incompleta, este proceso contribuye a redondear sus partes inconclusas o a extender ideas parciales. Los planteamientos del empresario siempre admiten nuevas facetas que permitan incrementar su valor y alcance, y que inciten a una más fuerte cohesión de todos.

    Conciliarla. Los nuevos líderes con quienes se tenga que compartir el poder al crecer la empresa, aportarán nuevas e inéditas aspiraciones o intenciones que podrán parecer extrañas. También este proceso de maduración implicará a veces escuchar, entender, aceptar y negociar estas nuevas aportaciones e integrarlas a la querencia prevaleciente.

    Transmitirla y vivirla. La querencia no sirve como instrumento de dirección si no se comparte con la organización. El empresario decidirá cómo y hasta qué profundidad llegar. El ejemplo es el mejor transmisor de la querencia de los líderes. Si los propietarios y luego los directivos actúan como modelo y aplican los principios de la querencia, la organización fácilmente aprenderá y la pondrá en práctica también.

    Aplicarla. No buscamos una fantasía, sino inspirar nuestra querencia a la organización para hacer realidad nuestro proyecto de futuro, actualizándolo de vez en cuando, y así lograr que los colaboradores lo hagan suyo y lo apliquen a su quehacer diario.

    La querencia personal del hombre de empresa deberá traducirse en visión institucional que se convierta en herramienta efectiva de gestión del crecimiento, y que madure al plasmarse en compromiso compartido por todos.

    Dirigir sin un proyecto de futuro es dispersar nuestra energía en esfuerzos a corto plazo. La voluntad de nuestra compañía se configura por la aglutinación del corazón de todos sus miembros. El proceso de maduración de la querencia consiste en moldear esa voluntad común, y, al lograrlo, madura nuestra empresa y maduramos nosotros también.

    Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.

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