¿Cómo puedo fomentar el espíritu de Dueñez en mi gente?
Una vez más tuve la oportunidad de dar una conferencia ante ese público maravilloso que es el empresariado de Hermosillo en México. Presentamos en el TEC de Monterrey de la ciudad nuestro libro Viraje Estratégico y hablamos sobre “Cómo reencontrar la ruta del crecimiento en tiempos inciertos”.
Dialogamos sobre la trascendencia que hoy tiene para nuestras organizaciones la velocidad del aprendizaje. Ante la incertidumbre de nuestro entorno económico, social, tecnológico, político y competitivo, no podremos crecer si no incrementamos nuestra capacidad de gestionar oportunidades de manera colegiada.
Describimos lo que representa contar siempre en nuestras empresas con una enorme reserva de valor, que radica en el inmenso potencial que existe en ellas para detonar sus flujos financieros a través de decisiones tajantes de abandonar negocios, productos y mercados mediocres, así como estructuras, inversiones, activos de bajo rendimiento.
También compartimos nuestras experiencias en procesos de transformación de grupos familiares por medio de la institucionalización organizacional, detonando su crecimiento rentable a través de la expansión, innovación, diversificación, internacionalización y otros mecanismos de multiplicación de valor.
En todas estas experiencias ha sido determinante compartir la Dueñez con un creciente número de líderes dentro de las organizaciones. Pronto surgieron las preguntas sobre cómo lograr que nuestra gente asuma una postura de dueño y participe en la administración de oportunidades. Ahí nos enfocamos durante la sesión y hablamos de cómo conseguirlo.
Entendemos por contexto estratégico la percepción integral de las circunstancias que hemos de considerar para tomar decisiones e identificar oportunidades.
Estas circunstancias son internas, externas y de relación con terceros. Las primeras se refieren a la situación financiera, competitiva, tecnológica y organizacional de la propia empresa. Las segundas se enmarcan en el entorno económico, social, político, tecnológico y regulatorio. Las últimas tienen que ver con los clientes y competidores, proveedores y aliados, autoridades y comunidad en general.
El dinamismo de este contexto cambia las condiciones competitivas en todos los mercados y es ahí justamente donde podemos encontrar nuevas oportunidades. La capacidad de leer el entorno atinadamente y descubrirlas es una habilidad que puede aprenderse. Solo si nuestros colaboradores adquieren esta perspectiva podrán participar en la gestión de oportunidades.
La clave está en adquirir una visión integral del negocio: comprender la lógica de creación de valor de cada fórmula de negocio y los factores que pueden detonarlo.
En muchas ocasiones, cuando nuestra gente hace propuestas que parecen desubicadas, sin sentido, incongruentes, pensamos: “no se da cuenta que lo que propone está totalmente fuera de contexto”. Pero no damos oportunidad a explorar si dentro de esa iniciativa podría haber escondida una oportunidad real, una que haciendo ciertos ajustes sí pudiera ser viable y pertinente considerarla. Tampoco le explicamos a esa persona con suficiente amplitud todo el escenario para que se ubique, para que aprenda, para que gane más sentido estratégico.
Hay distintas prácticas que pueden fomentar ese feeling estratégico de nuestros líderes para que crezcan en su habilidad para situarse en la realidad. Visitar y conocer otras áreas de la compañía, participar en proyectos interdisciplinarios, ser parte de equipos en viajes de negocio, asistir a ferias y congresos de la industria, presenciar sesiones informativas de la economía, la industria y el mercado, estudiar profundamente a competidores y proveedores, participar en sesiones análisis financiero de la empresa, y muchas más.
Lo que es crucial es que nos interese que cada vez más gente clave de nuestra organización comprenda el contexto estratégico y participe en la gestión de oportunidades y proyectos. Si nos comprometemos seriamente a hacerlo, los frutos llegarán.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
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