La maduración del sucesor
La sucesión en la empresa familiar es mucho más que un traspaso de propiedad, e implica, entre otras cosas, un profundo proceso de transformación del sucesor en su camino al liderazgo superior de la organización.
El eje de este viaje marcha por el descubrimiento y asimilación del espíritu de Dueñez, un concepto que se centra en el cabal accountability de la vida de la empresa y de la unidad de la familia.
Para que la siguiente generación sea capaz de seguir creando riqueza en armonía, el desarrollo de este espíritu es fundamental. No se trata de heredar el capital, sino de transferir la voluntad y capacidad de ser un dueño efectivo y responsable.
Adquirir estas facultades conlleva un proceso de maduración personal, que ocurre al tiempo en que el sucesor deja de andar a la sombra del fundador, o de su antecesor, para empezar a avanzar a su lado, y, eventualmente, asumir la jefatura.
En la medida en que el sucesor conduce este tránsito con plenitud de conciencia y absoluta responsabilidad, sus posibilidades de éxito se multiplican. Esta travesía avanza a través de varias dimensiones que hoy describimos.
Superación de la crisis de identidad y legitimidad. El sucesor suele vivir bajo la sombra del fundador. Madurar implica diferenciar el “yo” del “hijo de”. La legitimidad no se hereda por apellido ni por mayoría de votos, se construye ganando el respeto de los colaboradores y accionistas mediante resultados tangibles y coherencia ética.
Para saltar al compromiso, el sucesor suele atravesar una fase de duda: “¿Estoy aquí por elección propia o por inercia, porque sé lo que implica y lo elijo, o porque me toca? Ante esta incertidumbre natural el sucesor se la tiene que creer, tiene que estar seguro de que él está hecho para sustituir a su antecesor.
Compromiso emocional y renuncia a otras vidas. Asumir el liderazgo de Dueñez exige una elección consciente. El sucesor con vocación puede evolucionar de un compromiso por cumplimiento a uno por convicción. Esto conlleva a renunciar a trayectorias profesionales o empresariales alternativas para abrazar la complejidad del negocio familiar, aceptando que su destino está ligado al de la institución.
Gestión del legado y traspaso generacional. Para madurar hay que entender que el legado no es un protocolo, sino una plataforma de lanzamiento. El sucesor debe honrar los valores fundamentales del pasado mientras actualiza y transforma la organización para las generaciones venideras, actuando como un custodio temporal de un patrimonio transgeneracional.
Toma de conciencia y desarrollo de visión propia. La plena autonomía se alcanza cuando el sucesor deja de ejecutar la visión de su antecesor y desarrolla la suya. Esta dimensión demanda un profundo conocimiento y un amplio sentido estratégico para definir hacia dónde debe evolucionar la empresa, ejerciendo su liderazgo con criterio independiente.
Esto puede llevarlo a institucionalizar la empresa, delegar la dirección general, diversificar o internacionalizar el negocio, salir a bolsa o asociarse con terceros. Al final del proceso, el sucesor ya no gestiona la empresa para que su familia esté orgullosa, sino porque acepta el desafío de impactar a su comunidad y trascender.
Asumir la responsabilidad de la Dueñez compartida. Al evolucionar en su crecimiento, el sucesor reconoce que no está solo, y que no se pretende que todo dependa de él. Debe aprender a cogobernar con hermanos, primos y socios. Compartir la Dueñez requiere habilidades de negociación, de transparencia y de anteponer el interés colectivo al ego individual, convirtiendo posibles conflictos en sinergias eficaces.
Responder por la unidad familiar. La última frontera de la maduración es entender que el éxito financiero es estéril si destruye a la familia. El sucesor asume el rol de garante de la armonía, implementando mecanismos de comunicación y estructuras que refuercen la cohesión interna.
Estas dimensiones no son etapas secuenciales, son espacios de crecimiento que pueden ocurrir en cualquier orden o al mismo tiempo, pero a final de cuentas son los puentes para llegar a contar con un nuevo líder de Dueñez capaz de mantener la empresa próspera y la familia unida.
