¿Permanencia o prosperidad?
En el ambiente de las empresas familiares a veces nos preguntan que por qué nuestros esquemas de Dueñez empresaria no están ligados con el tradicional modelo de los Tres Círculos. Ya es tiempo de clarificar las diferencias entre ambos.
Los dos conceptos no buscan lo mismo y operan bajo dos enfoques distintos. Su distinción no es solo técnica y de metodología, es, sobre todo, de origen.
El Modelo de los Tres Círculos (familia, propiedad y empresa), desarrollado por Renato Tagiuri y John Davis y universalizado en el mundo de los expertos en family business, es un mapa de navegación de corte estructuralista. Su principio rector es la claridad de roles. Sus cometidos son la sostenibilidad, el equilibrio del sistema y la salud relacional; en una palabra: la permanencia.
Este modelo es de naturaleza protectora, defensiva. Le sirve a la familia para mirarse al espejo, trazar fronteras racionales entre los diferentes sombreros y asegurar que las emociones de la mesa del comedor no destruyan la objetividad empresarial.
Bajo este paradigma, de herencia corporativa anglosajona, la propiedad se entiende de forma relativamente pasiva. Los accionistas actúan como inversionistas o stakeholders financieros que delegan el control y esperan rendimientos. El peso de la historia recae sobre el CEO, quien se erige como el protagonista absoluto y el responsable principal de la gestión del valor y la supervivencia del negocio.
La Dueñez empresaria, por el contrario, no es una teoría de la estructura, sino una filosofía de la acción y del destino patrimonial. Su principio rector es la concentración estratégica y su cometido es la búsqueda incansable de la relevancia.
A la Dueñez no le interesa la permanencia pasiva, pues entiende que la mera supervivencia en el mercado, sin renovación, suele ser la antesala de la obsolescencia. Su fin es la prosperidad dinámica. Un negocio que sobrevive, pero se estanca, no es relevante; es un zombi corporativo que consume capital.
En este esquema las jerarquías se invierten: el dueño es un sujeto activo, arquitecto y estratega supremo que determina el rumbo y asume el riesgo último, mientras que el CEO pasa a ser un realizador de primer nivel, un stakeholder clave que opera dentro de los límites dictados por el mandato del dueño.
Esta diferencia conceptual impacta directamente en cómo se concibe la armonía en la organización. La Dueñez compartida no ignora el conflicto, pero lo subordina a intereses superiores. Rescata la armonía familiar del enfoque terapéutico tradicional para convertirla en un activo estratégico.
Mientras los tres círculos buscan la paz en la sociedad familiar mediante la contención y la delimitación de fronteras para evitar que las esferas choquen, la Dueñez edifica la cohesión a través de dos pilares existenciales: la calidad del diálogo y la querencia común.
La armonía aquí no es la ausencia de conflicto, sino la capacidad de diseñar y trabajar por un propósito unificado. La querencia común es la voluntad compartida, un acto de libertad donde los socios eligen un porvenir conjunto. No se busca la tregua pasiva, sino la posibilidad de coincidir en intenciones. La cohesión se fragua en debates intensos dentro de foros institucionales, donde la confrontación se centra en saberse escuchar y construir con las ideas de los demás.
Confundir ambos esquemas neutraliza su efectividad. Quien busca resolver una crisis de rumbo competitivo usando únicamente los tres círculos terminará atrapado en la parálisis de los afectos y las estructuras. Y también, quien intente cuidar de los lazos de sangre ignorando la institucionalidad de la Dueñez Compartida destruirá el legado.
Los tres círculos ofrecen el orden necesario para que el sistema no se autodestruya desde dentro. Pero el orden no genera riqueza por sí solo; sólo la contiene. Para capturar el futuro y hacer trascender el patrimonio, se requiere el ejercicio consciente de la Dueñez. Al final del día queremos permanecer en el tiempo, sin multiplicar la riqueza será complicado.
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* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
