¿Conoces la cultura familiar y empresarial?

    La cultura organizacional ejerce una gran influencia a la hora de introducir procesos de cambio al interior de las empresas familiares, como puede ser la implementación de un sistema de gobierno corporativo y de gestión. La cultura es lo que define y distingue a una empresa de otra.”
    Epílogo

    Cuando una empresa está ligada fuertemente a una familia aparecen lazos que hacen imposible poder separar los temas familiares de los empresariales y ponen en juego su continuidad en el tiempo. “La familia empresaria: Su cultura y valores son la base para la continuidad de la empresa familiar.”

    La cultura organizacional es el foco de crecimiento en las empresas familiares y juega un papel de vital importancia, puesto que está definida por características muy particulares, las cuales de ser variadas pueden producir un cambio positivo o negativo.

    La cultura organizacional ejerce una gran influencia a la hora de introducir procesos de cambio al interior de las empresas familiares, como puede ser la implementación de un sistema de gobierno corporativo y de gestión. La cultura es lo que define y distingue a una empresa de otra.

    Es una empresa familiar, es en la segunda y la tercera generación cuando no solo se heredan los frutos del esfuerzo (como el patrimonio), sino también los vicios acumulados durante la primera generación, como lo puede ser una cultura organizacional inapropiada y potencialmente peligrosa que, de no tratarse oportunamente, terminará destruyendo todo a su alrededor: el patrimonio, la empresa misma e, incluso, a la familia empresaria. La empresa familiar, lo que una vez se pensó como una escalera al cielo, puede convertirse en un tobogán hacia el infierno.

    Busquemos la mala hierba entre nuestras raíces

    Es bien sabido que la mayoría de las empresas familiares en el mundo no logran sobrevivir a la tercera generación. Sin embargo, lo que no se sabe es que los problemas no comienzan a partir de la segunda, sino que desde la primera se van creando las dinámicas inapropiadas que no ayudan a potenciar la sostenibilidad de la empresa para el futuro.

    A través de diversos estudios se ha concluido que, cuando las empresas familiares se profesionalizan (no me refiero a la incorporación de profesionales externos, sino a que, cuando los miembros de la familia se vuelven profesionales, incrementan sus niveles de desempeño en comparación con la competencia) se vuelven más rentables. Aquellas familias empresarias bien organizadas pueden lograr la perdurabilidad y mayores beneficios. En otras palabras, profesionalización, armonía en la familia y mayores utilidades nos llevan al paraíso. Como dijera Peter Drucker, “Donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

    El nivel de desorden que introduce la familia a la empresa (pues, como es normal, la primera generación aún no es 100 por ciento profesional en todas las área de negocio) es parte de la cultura que se hereda desde la primera generación, y que quizá no se corrige porque “hasta el momento, nos ha funcionado muy bien”. Sin embargo, cuando la empresa adquiere un tamaño mediano, esta se encuentra en una posición muy diferente, y tal vez la cultura instaurada por una familia empresaria primeriza ya le queda chica. Para que las siguientes generaciones puedan funcionar exitosamente, es necesario reexaminar procesos, políticas y cultura, y preocuparse por institucionalizar y profesionalizar la empresa, en especial cuando el negocio ha crecido y los niveles de complejidad aumentan (en algunos casos, de manera exponencial).

    Culturas talla chica para empresas en crecimiento

    Es bien conocido que las mayores quiebras de empresas se dan en los momentos de crecimiento, pues ante el nuevo ritmo no hay planificación adecuada a la cual recurrir. Parte de lo que sucede en esos momentos (además de factores externos que puedan presentarse) es que las dinámicas y la cultura que se hereda de la primera generación no es la adecuada para atender los nuevos retos que surgen con el paso del tiempo. “No sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio”, nos decía Carlos Darwin.

    Parte de esas dinámicas, por ejemplo, se dan con el nepotismo, que es una característica muy particular en las empresas familiares. El imponer a un director o gerente por el hecho de ser de la familia, aunque no cuente con la experiencia, las habilidades o el liderazgo necesarios para dirigir la compañía en un momento crítico, es perjudicial. O la misma informalidad que le imprime la familia a un negocio que, precisamente, requiere mayor formalidad o profesionalización es un factor que terminará por ser destructivo. Por otro lado, la falta de adaptabilidad a las nuevas realidades que imponen los mercados y los entornos económicos, o la ausencia de un plan de sucesión ejecutiva terminará por destruir el patrimonio.

    Lo cierto es que en situaciones como estas los buenos colaboradores se dan cuenta del panorama y empiezan a buscar empleo en otras empresas. Finalmente, aquel empleado que se queda en la empresa, que no pudo colocarse en ningún otro lado, típicamente es el de perfil bajo. Esto contribuye a un peor desempeño del negocio (el talento competente se ha ido) y, a la postre, al desmoronamiento del legado familiar. Cuando un empleado ajeno a la familia llega a comentar que la empresa se merece mejores propietarios, es una clara señal de que estamos ante una situación potencialmente peligrosa que atentará, sin ninguna duda, contra la sostenibilidad del negocio familiar.

    No hay que preocuparse por el problema, hay que ocuparse del problema

    Hay que entender que la continuidad de las empresas familiares que sobreviven y prosperan por generaciones no es una cuestión que se dé de manera fortuita. Es el resultado de la suma de esfuerzos continuos de todos y cada uno de los miembros de la familia, de las diferentes generaciones, en orden y sincronía.

    Asimismo, son determinantes la planificación adecuada y el desarrollo de estructuras funcionales que vayan de acuerdo con los niveles de complejidad que se deben atender, así como la instauración de reglas y acuerdos que permitan lograr una formalidad dosificada, una que la empresa requiere para desarrollar una visión conjunta que consolide el legado familiar. Recordemos un sabio consejo que todos hemos escuchado alguna vez, pero ahora en palabras de Colin Powell: “Un sueño no se hace realidad a través de magia: conlleva sudor, determinación y trabajo duro”. Así que ¡manos a la obra!.

    Epílogo

    Cuando una empresa está ligada fuertemente a una familia aparecen lazos que hacen imposible poder separar los temas familiares de los empresariales y ponen en juego su continuidad en el tiempo. “La familia empresaria: Su cultura y valores son la base para la continuidad de la empresa familiar.”

    La cultura organizacional es el foco de crecimiento en las empresas familiares y juega un papel de vital importancia, puesto que está definida por características muy particulares, las cuales de ser variadas pueden producir un cambio positivo o negativo.

    La cultura organizacional ejerce una gran influencia a la hora de introducir procesos de cambio al interior de las empresas familiares, como puede ser la implementación de un sistema de gobierno corporativo y de gestión. La cultura es lo que define y distingue a una empresa de otra.

    Es una empresa familiar, es en la segunda y la tercera generación cuando no solo se heredan los frutos del esfuerzo (como el patrimonio), sino también los vicios acumulados durante la primera generación, como lo puede ser una cultura organizacional inapropiada y potencialmente peligrosa que, de no tratarse oportunamente, terminará destruyendo todo a su alrededor: el patrimonio, la empresa misma e, incluso, a la familia empresaria. La empresa familiar, lo que una vez se pensó como una escalera al cielo, puede convertirse en un tobogán hacia el infierno.

    Busquemos la mala hierba entre nuestras raíces

    Es bien sabido que la mayoría de las empresas familiares en el mundo no logran sobrevivir a la tercera generación. Sin embargo, lo que no se sabe es que los problemas no comienzan a partir de la segunda, sino que desde la primera se van creando las dinámicas inapropiadas que no ayudan a potenciar la sostenibilidad de la empresa para el futuro.

    A través de diversos estudios se ha concluido que, cuando las empresas familiares se profesionalizan (no me refiero a la incorporación de profesionales externos, sino a que, cuando los miembros de la familia se vuelven profesionales, incrementan sus niveles de desempeño en comparación con la competencia) se vuelven más rentables. Aquellas familias empresarias bien organizadas pueden lograr la perdurabilidad y mayores beneficios. En otras palabras, profesionalización, armonía en la familia y mayores utilidades nos llevan al paraíso. Como dijera Peter Drucker, “Donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

    El nivel de desorden que introduce la familia a la empresa (pues, como es normal, la primera generación aún no es 100 por ciento profesional en todas las área de negocio) es parte de la cultura que se hereda desde la primera generación, y que quizá no se corrige porque “hasta el momento, nos ha funcionado muy bien”. Sin embargo, cuando la empresa adquiere un tamaño mediano, esta se encuentra en una posición muy diferente, y tal vez la cultura instaurada por una familia empresaria primeriza ya le queda chica. Para que las siguientes generaciones puedan funcionar exitosamente, es necesario reexaminar procesos, políticas y cultura, y preocuparse por institucionalizar y profesionalizar la empresa, en especial cuando el negocio ha crecido y los niveles de complejidad aumentan (en algunos casos, de manera exponencial).

    Culturas talla chica para empresas en crecimiento

    Es bien conocido que las mayores quiebras de empresas se dan en los momentos de crecimiento, pues ante el nuevo ritmo no hay planificación adecuada a la cual recurrir. Parte de lo que sucede en esos momentos (además de factores externos que puedan presentarse) es que las dinámicas y la cultura que se hereda de la primera generación no es la adecuada para atender los nuevos retos que surgen con el paso del tiempo. “No sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio”, nos decía Carlos Darwin.

    Parte de esas dinámicas, por ejemplo, se dan con el nepotismo, que es una característica muy particular en las empresas familiares. El imponer a un director o gerente por el hecho de ser de la familia, aunque no cuente con la experiencia, las habilidades o el liderazgo necesarios para dirigir la compañía en un momento crítico, es perjudicial. O la misma informalidad que le imprime la familia a un negocio que, precisamente, requiere mayor formalidad o profesionalización es un factor que terminará por ser destructivo. Por otro lado, la falta de adaptabilidad a las nuevas realidades que imponen los mercados y los entornos económicos, o la ausencia de un plan de sucesión ejecutiva terminará por destruir el patrimonio.

    Lo cierto es que en situaciones como estas los buenos colaboradores se dan cuenta del panorama y empiezan a buscar empleo en otras empresas. Finalmente, aquel empleado que se queda en la empresa, que no pudo colocarse en ningún otro lado, típicamente es el de perfil bajo. Esto contribuye a un peor desempeño del negocio (el talento competente se ha ido) y, a la postre, al desmoronamiento del legado familiar. Cuando un empleado ajeno a la familia llega a comentar que la empresa se merece mejores propietarios, es una clara señal de que estamos ante una situación potencialmente peligrosa que atentará, sin ninguna duda, contra la sostenibilidad del negocio familiar.

    No hay que preocuparse por el problema, hay que ocuparse del problema

    Hay que entender que la continuidad de las empresas familiares que sobreviven y prosperan por generaciones no es una cuestión que se dé de manera fortuita. Es el resultado de la suma de esfuerzos continuos de todos y cada uno de los miembros de la familia, de las diferentes generaciones, en orden y sincronía.

    Asimismo, son determinantes la planificación adecuada y el desarrollo de estructuras funcionales que vayan de acuerdo con los niveles de complejidad que se deben atender, así como la instauración de reglas y acuerdos que permitan lograr una formalidad dosificada, una que la empresa requiere para desarrollar una visión conjunta que consolide el legado familiar. Recordemos un sabio consejo que todos hemos escuchado alguna vez, pero ahora en palabras de Colin Powell: “Un sueño no se hace realidad a través de magia: conlleva sudor, determinación y trabajo duro”. Así que ¡manos a la obra!.

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