Cuando las utilidades no motivan: sesgos invisibles que afectan la productividad

14/06/2025 04:00
    Hay una lección profunda detrás de todo esto: los seres humanos no somos autómatas que responden linealmente a estímulos monetarios. Somos seres emocionales, guiados por percepciones, expectativas, comparaciones y narrativas.

    En muchas empresas, especialmente aquellas que ofrecen bonos o reparto de utilidades, existe una creencia profundamente arraigada: si un colaborador gana más dinero, su motivación y productividad también aumentarán. Pero la realidad observada en el campo organizacional y psicológico es mucho más compleja. He visto cómo, cuando un trabajador se forma una expectativa sobre cuánto va a recibir de utilidades y al final la cifra es menor, su productividad decae, no por el monto en sí, sino por la frustración que produce la discrepancia entre lo esperado y lo obtenido.

    Este fenómeno tiene una explicación psicológica clara: el sesgo de anclaje. Este sesgo ocurre cuando una persona toma como referencia un número o una información previa (el “ancla”) y evalúa todo lo que sigue con base en ese punto. Por ejemplo, si una persona por dar un contexto trabaja en una empresa de tamaño grande y si el año pasado recibió $20,000 de utilidades, esa cifra queda fijada como su expectativa emocional monetaria, aunque la empresa haya tenido menores ganancias o condiciones distintas. Cuando el monto real es de $12,000, aunque siga siendo una cantidad relevante, el colaborador la percibe como una pérdida, lo que desencadena emociones como decepción, enojo o desánimo.

    Pero hay otro fenómeno igual de curioso: he observado que algunos colaboradores, tras recibir un aumento de sueldo, se relajan. Lo que debería ser un incentivo se convierte, paradójicamente, en un motivo para bajar el ritmo. Al sentir que han alcanzado una meta económica, inconscientemente creen que ya no necesitan esforzarse tanto. Este efecto puede explicarse desde la teoría de la motivación intrínseca vs. extrínseca. Cuando el dinero es el principal motivador, y este se logra, desaparece el impulso. El resultado: un desempeño que, lejos de mejorar, se estabiliza o incluso cae.

    Varios estudios respaldan estas observaciones. En el Journal of Labor Research se documentó que, cuando las estructuras de compensación se centran únicamente en salarios y bonificaciones sin acompañarse de retos, propósito o reconocimiento no monetario, los efectos motivacionales tienden a ser efímeros. Más aún, un reporte de Gallup demostró que el reconocimiento efectivo —aquel que es genuino, oportuno y personalizado— puede tener un impacto más duradero en el compromiso de los empleados que un aumento de sueldo aislado.

    Otro sesgo relevante es el de la comparación social. Si un empleado percibe que sus compañeros ganaron más o fueron premiados con mayor justicia, su satisfacción se ve afectada, incluso si lo que él recibió es objetivamente justo. La percepción de equidad pesa más que la cantidad. Esta comparación constante y silenciosa, que rara vez se expresa en voz alta, puede intoxicar el clima laboral y minar la productividad colectiva.

    Todo esto nos obliga a repensar cómo motivamos y gestionamos al talento humano. No basta con subir salarios o repartir utilidades. Se requiere una estrategia emocional y psicológica que acompañe a las decisiones financieras. Es fundamental comunicar con claridad los criterios de asignación de bonos o utilidades, evitar promesas implícitas y trabajar con metas realistas. También es clave diversificar los estímulos: reconocimiento verbal, oportunidades de desarrollo, participación en decisiones, sentido de pertenencia.

    Hay una lección profunda detrás de todo esto: los seres humanos no somos autómatas que responden linealmente a estímulos monetarios. Somos seres emocionales, guiados por percepciones, expectativas, comparaciones y narrativas. Cuando una empresa comprende esto y diseña su estrategia de compensación y motivación desde una mirada más humana y psicológica, logra no solo un mejor rendimiento, sino un compromiso más auténtico y duradero.

    Al final, lo que más impacta en la productividad no es cuánto se gana, sino cómo se siente el colaborador con lo que gana. Y ahí es donde radica el verdadero reto de los líderes de hoy: gestionar emociones tanto como presupuestos.

    * Maestro en Administración de Negocios en el área de Finanzas

    Psicólogo Organizacional

    Fundador de Psicología Financiera