El protocolo familiar, 10 puntos a considerar en su elaboración

“Una empresa familiar sin protocolo, es como una sociedad anónima sin acta constitutiva”.

El protocolo familiar es un documento en donde se plasman los acuerdos de una familia empresarial para definir las bases, normas y reglamentos que regulan todos aquellos aspectos que serán base para definir los límites y el actuar donde se relacionan la familia y la empresa. Este protocolo se elabora a fin de evitar que los problemas generados en el seno familiar afecten a la empresa y viceversa.

Es un proceso de demanda, discusión y debate, muchas veces acalorado, donde la comprensión, empatía, paciencia y la humildad se requieren para poder llegar al consenso, es porque en el proceso que lleva a su elaboración, resulta dominante la idea compartida de contar con una guía para la conducta de los familiares que tienen la vocación de cumplir con su palabra y sus compromisos.

Decir lo que se piensa y hacer lo que se dice son conductas necesarias para el éxito de las relaciones personales y empresarias en el largo plazo.

El proceso de elaboración del protocolo aporta a la concientización respecto de esas conductas y a su práctica efectiva en el día a día.

La confianza en una empresa familiar es crucial para el desempeño de ésta, cuando los firmantes del protocolo familiar no son confiables o se perdió la confianza que se les tenía, es recomendable cuestionarse si realmente será posible mantener la sociedad en los negocios a lo largo del tiempo, en caso de ser positiva se tendrán que regular los mecanismos de protección que se requieran, desde una reforma de estatutos en la participación de los accionistas o socios, con sus correspondientes sanciones para el caso de incumplimiento de estos.

La experiencia indica que quienes se disponen a enfrentar la elaboración de un protocolo parten de una confianza recíproca y buscan consolidar los lazos familiares y empresariales, y disolver las diferencias pasadas y presentes con el deseo compartido de lograr un futuro mejor por el bien de todos. “La paz y la armonía constituyen la mayor riqueza de la familia.” Benjamin Franklin.

A continuación comparto 10 puntos que pueden ser de utilidad al elaborar el protocolo familiar a la familia empresaria:

1) Definir la estratégica
de la empresa familiar

En el proceso de diálogo es posible identificar y compartir con los demás miembros de la familia, en qué etapa de su desarrollo se encuentran la empresa y la familia; cuál es la visión que los guía, cuál es la misión compartida, cuáles son los valores que inspiran su conducta y la definición de los objetivos a mediano y largo plazo, cada familia y empresa son únicas las circunstancias por las que atraviesan también son especiales y no existen recetas para resolver toda circunstancia. Esto ayuda a tirar para el mismo lado, a comprometerse con un destino compartido; a poder sentir que el esfuerzo de cada uno se enriquece con el aporte y el sostén del grupo empresario-familiar.

2) Establecer las reglas para
la participación de familiares

El proceso de elaboración del protocolo familiar exige la participación de todos los miembros de la familia que están involucrados en la empresa.

Se puede decir que participan aquellos miembros que actualmente son dueños y aquellos miembros de la familia que ante los ojos de los dueños podrían tener acciones en la empresa a futuro. Un punto clave consiste en decidir cuál ha de ser la participación de los parientes políticos: si podrán ser propietarios del capital (por vía de herencia o de compra de acciones); si podrán participar en el consejo de administración de la empresa y si podrán trabajar en la empresa familiar. O si estas 3 alternativas (o alguna de ellas) queda prohibida a quienes no forman parte de la familia consanguínea.

3) Fijar las reglas para
el trabajo en la empresa

¿A qué edad se pueden incorporar los miembros de la familia? ¿Es necesario que previamente realicen una experiencia fuera de la empresa? ¿Cuáles son los requisitos académicos? ¿Se valora un título de grado, aunque no sea aplicable a las necesidades de la empresa, o sólo se valoran los estudios que luego se podrán aplicar en la actividad empresarial? Es necesario definir si los familiares deberán cumplir horarios equivalentes a los no familiares, si se establecerá un plan de carrera (igual al de los no familiares o diferenciado) y cuáles son los criterios respecto de las sanciones por incumplimiento.

4) Acordar las bases y forma
para retribuir a los familiares

Para evitar toda clase de conflictos o mal interpretación debe quedar muy claro además del sueldo, qué servicios o productos serán suministrados por la empresa a los miembros de la familia que se desempeñan en ella. Los ejemplos clásicos son los gastos médicos mayores, los teléfonos celulares, el uso o hasta la propiedad de automóviles, el uso de un espacio vacacional (por ejemplo, una casa en la playa). Si hay beneficios que también son usufructuados por quienes no trabajan en la empresa, es posible que resulte necesario replantear desde dónde se hace el pago de estos. Por lo tanto, en lugar de cargar estos gastos a la empresa familiar, es conveniente entenderlo como una prestación de la familia empresaria.

5) Establecer y practicar los
lineamientos para de toma
de decisiones

En el mundo de los negocios las decisiones son determinantes para el futuro de las empresas, e implican cantidades considerables de recursos. Por ello, resulta de suma importancia que todas las decisiones dentro de una empresa se tomen cuidadosamente, es decir, considerando las posibles implicaciones. Una característica generalizada en las Pymes es la falta de práctica de los espacios de debate y decisión. La discrepancia entre los integrantes de la familia se suele vivir dramáticamente y lleva a la pérdida de tiempo y motivo de la reunión y de intercambio de ideas. Como consecuencia de ello, cada cual termina haciendo su “coto”, en la que es dueño y señor, y muchas veces queda descoordinado de los demás familiares partícipes de la empresa. Un aporte fundamental del protocolo consiste en la posibilidad de establecer las bases para tener reuniones productivas, que permitan un rico intercambio de ideas, más un mecanismo para asegurar la implementación de las decisiones adoptadas y la evaluación de los resultados.

6) Establecer los beneficios
para los accionistas de la empresa y para quienes la dirigen

¿Empresarios ricos con empresas pobres? ¿Empresas ricas con empresarios pobres? Según la formación de los integrantes de cada familia empresaria, puede darse una de las dos alternativas: o personas muy austeras que se limitan en sus gastos para reinvertir todo lo que está a su alcance o personas interesadas en engrosar su patrimonio personal y/o sus gastos, a veces hasta el punto de descapitalizar a la empresa. El proceso de elaboración del protocolo familiar da la oportunidad de poner en cuestionar las malas prácticas hi y definir cuál es la mejor política para armonizar los intereses y deseos de los propietarios de la empresa, y las necesidades de la compañía en materia de reinversión y reservas.

7) Acordar los mecanismos

de transferencia de acciones

Es necesario tener en claro cuáles serán las pautas para el caso de que algún miembro de la familia quisiera transferir su participación accionaria en la empresa: si debe dar prioridad a los demás familiares, si existe algún valor consensuado, en base al cual los compradores deberán pagar la parte de quienes venden, si existe alguna obligación por parte de los socios de comprar la parte del que decide vender; si, en caso de que aparezca un comprador por toda la empresa, existe una base que torne obligatoria la venta a todos los accionistas. Tener estas pautas claras evita una especulación que puede ser destructiva o sorpresas inmanejables en el momento en que están en juego importantes intereses económicos y expectativas.

8) Establecer y practicar
los mecanismos para prevenir y resolver conflictos

Para cualquier empresa, el proceso de resolución de conflictos es clave, dado que el mantenimiento de estos a lo largo del tiempo mina la sana convivencia familiar y societaria. De una manera u otra, cuando existen conflictos entre los socios se hace más difícil gobernar la empresa y el clima se enrarece de forma tal, que empiezan a manifestarse situaciones de desconfianza, que eventualmente pueden llevar a la pérdida del control de las decisiones empresariales. Estas dificultades que se experimentan en la empresa se trasladan rápidamente a la familia y se convierten en fuente de malestar y recriminaciones cruzadas. Para evitar mayores daños, un mecanismo claro y debidamente practicado de prevención y resolución de conflictos es el camino más adecuado.

9) Definir las reglas para inversión de nuevos negocios y/o la asociación con terceros

El futuro no va a ser igual al pasado y tampoco al presente. Diseñar los nuevos negocios de la empresa es un nuevo desafío, ya que, a las diferencias naturales de visión e interpretación que existen entre las personas, se agregan las distintas maneras de encarar la innovación. Tanto en la interacción de las diferentes generaciones, como entre los miembros de una misma generación, hay distintas percepciones y expectativas respecto de la innovación o nuevos.

Para evitar daños irreversibles a las relaciones entre los miembros de la familia empresaria es conveniente establecer las reglas para la consideración y aprobación de nuevos negocios, así como para los procesos de asociación con terceros. Si esas reglas respetan las diferencias, y dan espacio para que los miembros de la familia pongan en juego sus diferentes miradas, se favorecerá la unidad familiar y el sentido de pertenencia. Si los diferentes puntos de vista y expectativas respecto de un nuevo proyecto no pueden canalizarse adecuadamente, es posible que algunos sientan temor, porque los están arrastrando a situaciones de riesgo que no quieren vivir y otros se sientan atrapados sin salida.

10) Establecer las bases para
los puestos entre los integrantes de la familia y los colaboradores no familiares

El protocolo permite establecer las reglas para relaciones entre los miembros de la familia y los colaboradores no familiares en diversos ámbitos:

n En algunas empresas, los no familiares se pueden integrar en la dirección de la empresa.

n En otras, la dirección se mantiene en el ámbito exclusivamente familiar, pero un no familiar ocupa el cargo de contralor, administrador, financiero etc.

n En otras empresas, también algunos puestos ejecutivos quedan reservados a un familiar, pero hay gerentes, o mandos medios, no familiares, respecto de quienes es imprescindible establecer una política, para mantener las buenas relaciones, retener talentos y generar el mejor clima laboral posible.

A diferencia de lo que ocurre en las empresas que se reservan los puestos principales exclusivamente a miembros de la familia, en la mayor parte de las compañías es necesario adoptar una política para los puestos y relaciones con los no familiares, y tener la mejor práctica que permita obtener los mejores resultados para la empresa y la familia.

Finalmente, a manera de reflexión cierro con lo siguiente: no existen protocolos generales que sirvan de modelo único. Cada protocolo se elabora a la medida de cada familia empresaria, de forma confidencial, pues además de constituir una herramienta acaba convirtiéndose en documentación privada de uso interno. Para su realización se necesita tanto asesoría profesional como predisposición y compromiso por parte de los miembros de la familia para acercar posturas y trazar un camino que permita caminar juntos para el beneficio común de la familia empresaria.

“Una empresa familiar sin protocolo, es como una sociedad anónima sin acta constitutiva”.

El protocolo familiar es un documento en donde se plasman los acuerdos de una familia empresarial para definir las bases, normas y reglamentos que regulan todos aquellos aspectos que serán base para definir los límites y el actuar donde se relacionan la familia y la empresa. Este protocolo se elabora a fin de evitar que los problemas generados en el seno familiar afecten a la empresa y viceversa.

Es un proceso de demanda, discusión y debate, muchas veces acalorado, donde la comprensión, empatía, paciencia y la humildad se requieren para poder llegar al consenso, es porque en el proceso que lleva a su elaboración, resulta dominante la idea compartida de contar con una guía para la conducta de los familiares que tienen la vocación de cumplir con su palabra y sus compromisos.

Decir lo que se piensa y hacer lo que se dice son conductas necesarias para el éxito de las relaciones personales y empresarias en el largo plazo.

El proceso de elaboración del protocolo aporta a la concientización respecto de esas conductas y a su práctica efectiva en el día a día.

La confianza en una empresa familiar es crucial para el desempeño de ésta, cuando los firmantes del protocolo familiar no son confiables o se perdió la confianza que se les tenía, es recomendable cuestionarse si realmente será posible mantener la sociedad en los negocios a lo largo del tiempo, en caso de ser positiva se tendrán que regular los mecanismos de protección que se requieran, desde una reforma de estatutos en la participación de los accionistas o socios, con sus correspondientes sanciones para el caso de incumplimiento de estos.

La experiencia indica que quienes se disponen a enfrentar la elaboración de un protocolo parten de una confianza recíproca y buscan consolidar los lazos familiares y empresariales, y disolver las diferencias pasadas y presentes con el deseo compartido de lograr un futuro mejor por el bien de todos. “La paz y la armonía constituyen la mayor riqueza de la familia.” Benjamin Franklin.

A continuación comparto 10 puntos que pueden ser de utilidad al elaborar el protocolo familiar a la familia empresaria:

1) Definir la estratégica
de la empresa familiar

En el proceso de diálogo es posible identificar y compartir con los demás miembros de la familia, en qué etapa de su desarrollo se encuentran la empresa y la familia; cuál es la visión que los guía, cuál es la misión compartida, cuáles son los valores que inspiran su conducta y la definición de los objetivos a mediano y largo plazo, cada familia y empresa son únicas las circunstancias por las que atraviesan también son especiales y no existen recetas para resolver toda circunstancia. Esto ayuda a tirar para el mismo lado, a comprometerse con un destino compartido; a poder sentir que el esfuerzo de cada uno se enriquece con el aporte y el sostén del grupo empresario-familiar.

2) Establecer las reglas para
la participación de familiares

El proceso de elaboración del protocolo familiar exige la participación de todos los miembros de la familia que están involucrados en la empresa.

Se puede decir que participan aquellos miembros que actualmente son dueños y aquellos miembros de la familia que ante los ojos de los dueños podrían tener acciones en la empresa a futuro. Un punto clave consiste en decidir cuál ha de ser la participación de los parientes políticos: si podrán ser propietarios del capital (por vía de herencia o de compra de acciones); si podrán participar en el consejo de administración de la empresa y si podrán trabajar en la empresa familiar. O si estas 3 alternativas (o alguna de ellas) queda prohibida a quienes no forman parte de la familia consanguínea.

3) Fijar las reglas para
el trabajo en la empresa

¿A qué edad se pueden incorporar los miembros de la familia? ¿Es necesario que previamente realicen una experiencia fuera de la empresa? ¿Cuáles son los requisitos académicos? ¿Se valora un título de grado, aunque no sea aplicable a las necesidades de la empresa, o sólo se valoran los estudios que luego se podrán aplicar en la actividad empresarial? Es necesario definir si los familiares deberán cumplir horarios equivalentes a los no familiares, si se establecerá un plan de carrera (igual al de los no familiares o diferenciado) y cuáles son los criterios respecto de las sanciones por incumplimiento.

4) Acordar las bases y forma
para retribuir a los familiares

Para evitar toda clase de conflictos o mal interpretación debe quedar muy claro además del sueldo, qué servicios o productos serán suministrados por la empresa a los miembros de la familia que se desempeñan en ella. Los ejemplos clásicos son los gastos médicos mayores, los teléfonos celulares, el uso o hasta la propiedad de automóviles, el uso de un espacio vacacional (por ejemplo, una casa en la playa). Si hay beneficios que también son usufructuados por quienes no trabajan en la empresa, es posible que resulte necesario replantear desde dónde se hace el pago de estos. Por lo tanto, en lugar de cargar estos gastos a la empresa familiar, es conveniente entenderlo como una prestación de la familia empresaria.

5) Establecer y practicar los
lineamientos para de toma
de decisiones

En el mundo de los negocios las decisiones son determinantes para el futuro de las empresas, e implican cantidades considerables de recursos. Por ello, resulta de suma importancia que todas las decisiones dentro de una empresa se tomen cuidadosamente, es decir, considerando las posibles implicaciones. Una característica generalizada en las Pymes es la falta de práctica de los espacios de debate y decisión. La discrepancia entre los integrantes de la familia se suele vivir dramáticamente y lleva a la pérdida de tiempo y motivo de la reunión y de intercambio de ideas. Como consecuencia de ello, cada cual termina haciendo su “coto”, en la que es dueño y señor, y muchas veces queda descoordinado de los demás familiares partícipes de la empresa. Un aporte fundamental del protocolo consiste en la posibilidad de establecer las bases para tener reuniones productivas, que permitan un rico intercambio de ideas, más un mecanismo para asegurar la implementación de las decisiones adoptadas y la evaluación de los resultados.

6) Establecer los beneficios
para los accionistas de la empresa y para quienes la dirigen

¿Empresarios ricos con empresas pobres? ¿Empresas ricas con empresarios pobres? Según la formación de los integrantes de cada familia empresaria, puede darse una de las dos alternativas: o personas muy austeras que se limitan en sus gastos para reinvertir todo lo que está a su alcance o personas interesadas en engrosar su patrimonio personal y/o sus gastos, a veces hasta el punto de descapitalizar a la empresa. El proceso de elaboración del protocolo familiar da la oportunidad de poner en cuestionar las malas prácticas hi y definir cuál es la mejor política para armonizar los intereses y deseos de los propietarios de la empresa, y las necesidades de la compañía en materia de reinversión y reservas.

7) Acordar los mecanismos

de transferencia de acciones

Es necesario tener en claro cuáles serán las pautas para el caso de que algún miembro de la familia quisiera transferir su participación accionaria en la empresa: si debe dar prioridad a los demás familiares, si existe algún valor consensuado, en base al cual los compradores deberán pagar la parte de quienes venden, si existe alguna obligación por parte de los socios de comprar la parte del que decide vender; si, en caso de que aparezca un comprador por toda la empresa, existe una base que torne obligatoria la venta a todos los accionistas. Tener estas pautas claras evita una especulación que puede ser destructiva o sorpresas inmanejables en el momento en que están en juego importantes intereses económicos y expectativas.

8) Establecer y practicar
los mecanismos para prevenir y resolver conflictos

Para cualquier empresa, el proceso de resolución de conflictos es clave, dado que el mantenimiento de estos a lo largo del tiempo mina la sana convivencia familiar y societaria. De una manera u otra, cuando existen conflictos entre los socios se hace más difícil gobernar la empresa y el clima se enrarece de forma tal, que empiezan a manifestarse situaciones de desconfianza, que eventualmente pueden llevar a la pérdida del control de las decisiones empresariales. Estas dificultades que se experimentan en la empresa se trasladan rápidamente a la familia y se convierten en fuente de malestar y recriminaciones cruzadas. Para evitar mayores daños, un mecanismo claro y debidamente practicado de prevención y resolución de conflictos es el camino más adecuado.

9) Definir las reglas para inversión de nuevos negocios y/o la asociación con terceros

El futuro no va a ser igual al pasado y tampoco al presente. Diseñar los nuevos negocios de la empresa es un nuevo desafío, ya que, a las diferencias naturales de visión e interpretación que existen entre las personas, se agregan las distintas maneras de encarar la innovación. Tanto en la interacción de las diferentes generaciones, como entre los miembros de una misma generación, hay distintas percepciones y expectativas respecto de la innovación o nuevos.

Para evitar daños irreversibles a las relaciones entre los miembros de la familia empresaria es conveniente establecer las reglas para la consideración y aprobación de nuevos negocios, así como para los procesos de asociación con terceros. Si esas reglas respetan las diferencias, y dan espacio para que los miembros de la familia pongan en juego sus diferentes miradas, se favorecerá la unidad familiar y el sentido de pertenencia. Si los diferentes puntos de vista y expectativas respecto de un nuevo proyecto no pueden canalizarse adecuadamente, es posible que algunos sientan temor, porque los están arrastrando a situaciones de riesgo que no quieren vivir y otros se sientan atrapados sin salida.

10) Establecer las bases para
los puestos entre los integrantes de la familia y los colaboradores no familiares

El protocolo permite establecer las reglas para relaciones entre los miembros de la familia y los colaboradores no familiares en diversos ámbitos:

n En algunas empresas, los no familiares se pueden integrar en la dirección de la empresa.

n En otras, la dirección se mantiene en el ámbito exclusivamente familiar, pero un no familiar ocupa el cargo de contralor, administrador, financiero etc.

n En otras empresas, también algunos puestos ejecutivos quedan reservados a un familiar, pero hay gerentes, o mandos medios, no familiares, respecto de quienes es imprescindible establecer una política, para mantener las buenas relaciones, retener talentos y generar el mejor clima laboral posible.

A diferencia de lo que ocurre en las empresas que se reservan los puestos principales exclusivamente a miembros de la familia, en la mayor parte de las compañías es necesario adoptar una política para los puestos y relaciones con los no familiares, y tener la mejor práctica que permita obtener los mejores resultados para la empresa y la familia.

Finalmente, a manera de reflexión cierro con lo siguiente: no existen protocolos generales que sirvan de modelo único. Cada protocolo se elabora a la medida de cada familia empresaria, de forma confidencial, pues además de constituir una herramienta acaba convirtiéndose en documentación privada de uso interno. Para su realización se necesita tanto asesoría profesional como predisposición y compromiso por parte de los miembros de la familia para acercar posturas y trazar un camino que permita caminar juntos para el beneficio común de la familia empresaria.