Engañándonos con la estrategia
Hay empresas que poseen planes estratégicos impecables. Presentaciones brillantes, objetivos ambiciosos, mercados atractivos, proyecciones financieras alentadoras y reuniones donde todos parecen coincidir respecto al futuro.
El problema aparece cuando termina la reunión.
Porque la estrategia no se mide por la calidad del documento ni por la sofisticación de las diapositivas. Se mide por la disposición real de la organización para convertir sus decisiones en resultados.
Podemos afirmar que queremos crecer en Sudamérica, desarrollar nuevos productos, profesionalizar la gestión, fortalecer el gobierno corporativo o preparar la sucesión familiar. Sin embargo, si no asignamos recursos, responsables, capacidades, tiempo y respaldo para lograrlo, quizá no tenemos una estrategia. Tenemos una aspiración elegantemente documentada.
Uno de los mayores riesgos empresariales no es carecer de estrategia. Es creer que ya la tenemos.
La estrategia define dónde competir, cómo generar valor y qué posición queremos construir en el futuro. Pero existe una pregunta que rara vez recibe la misma atención que los objetivos y las proyecciones: ¿Estamos realmente dispuestos a hacer lo necesario para conseguirlo?
Porque entre decidir y ejecutar existe una distancia enorme.
Y esa distancia tiene nombre: compromiso.
Son muchas las organizaciones que confunden la intención con la acción. Aprueban iniciativas, crean indicadores y elaboran presupuestos, pero continúan tomando decisiones que contradicen lo que dicen querer lograr.
La estrategia no es una declaración de deseos. Es una elección acompañada de consecuencias.
Una empresa decidió expandirse hacia Perú. Nombró a una persona responsable de desarrollar el mercado, identificar clientes y generar oportunidades comerciales.
Los resultados comenzaron a aparecer.
Existía interés. Había clientes potenciales. Surgían solicitudes razonables de adaptación y oportunidades concretas para incrementar las ventas.
Sin embargo, desde la oficina central la respuesta era distinta.
No existía capacidad productiva suficiente. No había inventario disponible. No había prioridad para atender los requerimientos del nuevo mercado. No se asignaban recursos para respaldar el crecimiento.
La estrategia decía que Perú era un mercado prioritario. Las decisiones demostraban exactamente lo contrario.
Con el paso del tiempo apareció una explicación cómoda: “El mercado peruano no tiene potencial para nosotros”.
Pero la realidad terminó desmintiendo esa conclusión. Otras empresas del mismo sector lograron desarrollarse exitosamente en ese mercado.
Entonces surgió la pregunta incómoda: ¿El mercado fracasó o la organización nunca estuvo realmente comprometida con desarrollar el mercado?
Muchas veces el problema no está en la estrategia. Está en la falta de voluntad para ejecutarla.
Existe una forma de autoengaño particularmente peligrosa: la que viene respaldada por excelentes presentaciones.
Todo parece estar bajo control. Tenemos objetivos. Tenemos indicadores. Tenemos cronogramas. Tenemos responsables. Tenemos presupuestos.
Pero cuando llega el momento de invertir, contratar talento, modificar procesos, asumir riesgos o cambiar prioridades, comienzan a aparecer las excusas.
“Todavía no es el momento”. “Esperemos un poco más”. “Necesitamos más información”. “Revisémoslo el próximo año”.
Y así, poco a poco, la estrategia deja de ser una guía para la acción y se transforma en una ficción corporativa.
Todos perciben que no está ocurriendo, pero pocos se atreven a decirlo.
Siempre habrá incertidumbre. Siempre existirá riesgo. Siempre faltará información. Siempre aparecerán obstáculos y competidores.
La estrategia no elimina esas condiciones. La estrategia define cómo actuaremos a pesar de ellas.
Si queremos crecer, debemos desarrollar capacidades.
Si queremos innovar, debemos aceptar que algunos experimentos no funcionarán.
Si queremos internacionalizarnos, debemos respaldar a quienes lideran la expansión.
Si queremos transformar la organización, debemos financiar el cambio.
No podemos exigir resultados de una estrategia que no estamos dispuestos a sostener.
Porque la verdadera estrategia comienza donde termina la comodidad.
La prueba definitiva de una estrategia no ocurre cuando se aprueba en el consejo.
Ocurre cuando alguien tiene que ejecutarla.
Es ahí donde aparecen las preguntas verdaderamente importantes: ¿Quién será responsable?
¿Cuenta con autoridad suficiente para actuar? ¿Tiene los recursos necesarios? ¿Qué indicadores demostrarán avances reales? ¿Qué actividades dejaremos de hacer para liberar capacidad? ¿Qué riesgos estamos dispuestos a asumir? ¿Quién respaldará al responsable cuando aparezcan los primeros obstáculos?
Porque una estrategia nunca se ejecuta sola. Necesita personas comprometidas.
Y necesita una organización comprometida con esas personas.
En las empresas familiares el riesgo suele ser aún mayor.
Se habla de crecimiento, pero se detienen las inversiones.
Se habla de profesionalización, pero se mantienen decisiones centralizadas.
Se habla de sucesión, pero no se forman sucesores.
Se habla de innovación, pero se castigan los errores.
Se habla de expansión, pero no se respaldan los proyectos.
La contradicción termina siendo más peligrosa que la ausencia de estrategia.
Porque cuando una organización dice una cosa y hace otra, el talento aprende rápidamente cuál de las dos debe creer. Y casi siempre cree en los hechos.
Antes de aprobar la próxima estrategia, quizá deberíamos preguntarnos: ¿Qué parte de nuestra estrategia estamos realmente dispuestos a financiar? ¿Tenemos a las personas adecuadas para ejecutarla? ¿Les hemos otorgado autoridad, recursos y respaldo? ¿Qué decisiones actuales contradicen nuestros objetivos futuros? ¿Qué iniciativas llevamos años anunciando sin resultados concretos? ¿Estamos midiendo avances reales o simplemente actividades? ¿Cuántos proyectos han perdido impulso por falta de compromiso organizacional? ¿Estamos ejecutando nuestra estrategia o solamente hablando de ella?
La estrategia no es lo que aparece en un documento. Tampoco lo que se aprueba en una reunión de consejo. Ni siquiera lo que se incluye en el presupuesto anual.
La estrategia se revela cuando hacerla realidad exige invertir, cambiar, renunciar, priorizar y asumir riesgos.
Es ahí donde aparece el verdadero compromiso.
Porque las organizaciones no avanzan en la dirección de sus discursos.
Avanzan en la dirección de sus decisiones.
Cuando una empresa afirma que desea crecer, pero no invierte en crecimiento, la realidad está en la inversión.
Cuando afirma que desea innovar, pero castiga cada error, la realidad está en la cultura.
Cuando afirma que desea expandirse a nuevos mercados, pero abandona a quienes están construyéndolos, la realidad está en el respaldo.
No existe estrategia cuando las palabras apuntan hacia un destino y los recursos marchan hacia otro.
La verdadera estrategia exige congruencia.
Lo que decimos, lo que decidimos, lo que financiamos y lo que hacemos deben caminar en la misma dirección.
El autoengaño estratégico comienza cuando nos sentimos satisfechos por haber decidido el futuro, sin haber hecho todavía lo necesario para construirlo.
Porque una estrategia rara vez fracasa cuando el mercado responde que no.
Con frecuencia fracasa mucho antes: cuando la organización dice que sí con la boca, pero no con sus decisiones.
“La estrategia no es lo que una empresa dice que quiere lograr; es aquello que está dispuesta a respaldar con decisiones, recursos y acciones”.
La ejecución no es una etapa de la estrategia; es la evidencia de que la estrategia realmente existe.
