La mayordomía: custodiar antes que poseer
En la empresa familiar, el verdadero poder no está en mandar, sino en cuidar. No todo el que dirige comprende que su papel no es el de dueño absoluto, sino el de mayordomo del legado. La teoría del stewardship recuerda que liderar no es apropiarse del fruto, sino proteger la raíz para que otros también puedan cosechar.
La mayordomía es una visión del liderazgo que parte de la confianza y del compromiso moral. A diferencia de enfoques que asumen que el ser humano actúa principalmente por interés personal, el stewardship sostiene que quien dirige puede comportarse como custodio responsable, alineando sus decisiones con el bien común de la organización. En este enfoque, el líder:
Se identifica con el propósito de la empresa.
Prioriza la sostenibilidad sobre el beneficio inmediato.
Sirve al proyecto, en lugar de servirse de él.
En el contexto familiar, la mayordomía deja de ser teoría para convertirse en obligación ética. La empresa no es solo una fuente de ingresos; es:
Historia compartida.
Esfuerzo heredado.
Identidad familiar.
La empresa no le pertenece por completo, aunque legalmente sea heredero.
Cada decisión afecta a la familia, a los colaboradores y a las generaciones futuras.
El corto plazo puede ganar dinero, pero el largo plazo construye legado.
El poder busca control; la mayordomía busca continuidad.
El poder pregunta: “¿Qué puedo decidir hoy?”; la mayordomía pregunta: “¿Qué consecuencias tendrá esto mañana, cuando yo ya no esté?”
Los recursos financieros, evitando fugas pequeñas que erosionan grandes proyectos.
Las relaciones familiares, entendiendo que el vínculo es más frágil que el capital.
La reputación, porque una empresa puede perderse en un solo acto irresponsable.
Cómo se ve la mayordomía en la práctica
Política de dividendos responsable: remunerar sin descapitalizar; priorizar liquidez, mantenimiento y crecimiento.
Gobierno claro para familiares: reglas de entrada, evaluación y salida; mérito antes que apellido.
Transparencia y trazabilidad: estados financieros confiables, un solo estándar, una sola verdad.
Inversión en capacidades: formación de sucesores, desarrollo de mandos, tecnología y procesos.
Criterio de largo plazo: decir “no” a oportunidades rentables que comprometen identidad o calidad.
Rituales de coherencia: reconocer públicamente conductas alineadas y corregir desviaciones a tiempo.
Extraer valor sin crear valor.
Hacer excepciones por cariño que terminan como precedentes.
Invertir por ego o prisa, no por estrategia.
Opacidad informativa que debilita la confianza.
Confundir propiedad con impunidad.
¿Mis decisiones de hoy serán aplaudidas o explicadas por mis sucesores?
¿Extraemos dividendos a una velocidad mayor que la capacidad de reponer y crecer?
¿Hay excepciones familiares que ya se volvieron reglas silenciosas?
