Los siete cubos del liderazgo que construye legado I
Se suele pensar que las decisiones más importantes de una empresa familiar ocurren en la sala de juntas, en la asamblea de accionistas o dentro del consejo de administración. La realidad es distinta.
Las decisiones más trascendentes se toman mucho antes, en un espacio más silencioso y menos visible: la mente, el carácter y los principios de quien lidera.
Por ello, hablar de crecimiento, institucionalización, gobierno corporativo o sucesión sin hablar del desarrollo personal del líder es observar solamente una parte del problema.
Steven Bartlett, en su libro Diario de un CEO, plantea un modelo de cinco cubos para explicar el desarrollo profesional basado en el conocimiento, las habilidades, las relaciones, los recursos y la reputación. Su aportación es recordarnos que los resultados que construimos en el exterior suelen ser consecuencia de lo que primero construimos en nuestro interior.
Sin embargo, desde la perspectiva de la empresa familiar, considero que existen dos elementos adicionales que merecen un lugar propio: los principios y valores, que establecen el rumbo de las decisiones, y la trascendencia, que da sentido al legado que buscamos construir.
Porque la empresa familiar termina pareciéndose a quien la dirige.
Lo que guía tus decisiones cuando nadie te está observando
La empresa familiar refleja las convicciones de quienes la lideran.
Los principios y valores son la brújula que orienta las decisiones cuando no existe un manual que indique qué hacer.
Definen cómo se genera riqueza, cómo se trata a las personas, cómo se administran los conflictos y cómo se responde frente a la adversidad.
La cultura de una organización no nace de las frases escritas en una pared.
Nace de las conductas que el líder promueve, tolera y recompensa todos los días.
Las nuevas generaciones escuchan los discursos, pero aprenden observando los comportamientos.
Por eso, el primer acto de gobierno corporativo no consiste en aprobar políticas o documentos.
Consiste en vivir los valores que se espera que otros practiquen.
Una empresa puede recuperarse de una crisis financiera. Lo que rara vez sobrevive es una crisis de principios.
Lo que sabes y lo que estás dispuesto a seguir aprendiendo
La empresa familiar nace de un conocimiento acumulado durante años: un oficio, una experiencia o una forma particular de servir al mercado.
Sin embargo, uno de los mayores riesgos aparece cuando el éxito del pasado se convierte en una prisión intelectual.
La experiencia genera confianza, pero también puede generar rigidez.
Los mercados cambian. La tecnología evoluciona. Las nuevas generaciones interpretan el mundo desde perspectivas diferentes.
Cuando el líder deja de aprender, la organización comienza a envejecer, aunque sus indicadores todavía parezcan saludables.
Las empresas que trascienden generaciones suelen estar dirigidas por personas curiosas.
Líderes que leen, escuchan, preguntan y desafían incluso aquello que les funcionó durante décadas.
El conocimiento que no evoluciona deja de ser ventaja competitiva y se convierte en costumbre.
El líder más valioso no es quien tiene todas las respuestas. Es quien continúa haciendo las preguntas correctas.
Lo que haces cuando no existe un manual
El conocimiento explica qué hacer. Las habilidades determinan si realmente puede hacerse.
En la empresa familiar, las habilidades más importantes rara vez son técnicas.
Son profundamente humanas.
Escuchar cuando existe desacuerdo. Negociar cuando hay tensión. Dar retroalimentación sin dañar relaciones. Tomar decisiones difíciles sin romper la confianza.
Resolver conflictos familiares exige capacidades que ninguna escuela enseña por completo.
La continuidad de una empresa familiar depende menos de la ausencia de conflictos y más de la capacidad para gestionarlos adecuadamente.
La profesionalización no comienza cuando llega talento externo. Comienza cuando la familia empresaria desarrolla conductas profesionales incluso en los momentos emocionalmente complejos.
Las empresas familiares rara vez se rompen por falta de trabajo. Con frecuencia se fracturan por falta de habilidades para sostener conversaciones difíciles.
Las personas que influyen en tus decisiones
Ningún líder construye solo. Toda decisión está influida por las personas que escucha, consulta y respeta.
Por ello, la calidad de una organización suele reflejar la calidad de las conversaciones que rodean a su liderazgo.
Existen relaciones que amplían la visión y otras que fortalecen la zona de confort.
Existen consejeros que aportan criterio y otros que únicamente validan lo que el líder desea escuchar.
En la empresa familiar resulta especialmente importante rodearse de personas que aporten perspectivas distintas, experiencia independiente y la confianza suficiente para decir aquello que nadie más se atreve a expresar.
Un consejo de administración genera valor cuando cuestiona con respeto, no cuando confirma automáticamente.
El mayor riesgo para un líder no es equivocarse. Es dejar de escuchar algo diferente a sí mismo. (Continúa)
