Parálisis en procesos de transformación
Después de varios años de haber elaborado un ambicioso plan de crecimiento, de haber contratado a su primer CEO, de haber creado su consejo de administración, los dueños de esta compañía nos cuentan que la transacción de compra del negocio estratégico, que estaba casi cerrada, se había caído. Más de un año de intensas negociaciones, y nada.
Hacemos el primer análisis de la situación y concluimos que, aunque nos habíamos comprometido a que con todos estos cambios, el CEO, el consejo, la adquisición de la empresa, de todos modos el plan de crecimiento se iba a cumplir. Nos distrajo todo, nos dejamos llevar, descuidamos lo más elemental, no cumplimos.
En el entorno de negocios, el verdadero liderazgo no se demuestra gestionando la rutina, sino timoneando la organización hacia transformaciones profundas. Sin embargo, con frecuencia vemos cómo los proyectos de institucionalización se topan con crisis operativas que pueden paralizarnos.
Mientras aprendemos a gobernar a un equipo ejecutivo más autónomo, los resultados pueden deteriorarse por meses, o años, y lo que antes resolvíamos en días o semanas, ahora nos atolondramos y no sabemos qué hacer. Aunque tenemos ideas de las medidas a tomar nos llenamos de justificaciones para posponer las jugadas estratégicas que realmente cambiarían la trayectoria del negocio.
¿Qué nos detiene cuando la necesidad de actuar es inminente? Existen cinco paralizantes fundamentales que adormecen a los empresarios y sabotean la gestión de sus compañías.
El primero es la parálisis por análisis bajo el pretexto de la falta de información. Argumentamos que no podemos tomar decisiones cruciales sin un dato adicional, un estudio más o un reporte financiero exacto. Iniciamos trabajos de perfeccionamiento de la información que toman meses o incluso años. La Dueñez entiende que gobernar es decidir en la incertidumbre y que la agilidad oportuna supera a la perfección formal de los datos de administración.
El segundo paralizante es el mito de la lenta integración del talento. Es común escuchar que los cambios estratégicos deben adecuarse al ritmo con que la gente clave se integra y comprende la cultura. Esta complacencia convierte los procesos de inducción en eternas esperas. Un liderazgo firme no espera a que todos estén cómodos, se establecen prioridades claras y ritmos de ejecución exigentes, y que la integración ocurra sobre la marcha.
Como tercer distractor emergen las falsas urgencias del día a día. Nos dejamos absorber por proyectos secundarios y por crisis menores que demandan atención. La urgencia del “management” devora la relevancia y la visión de la Dueñez. Llenamos las agendas con juntas de revisión operativa y descuidamos las jugadas prioritarias, que nunca deben ser sacrificadas.
El cuarto elemento corrosivo es el veneno de la complacencia directiva. Nos volvemos permisivos con los resultados mediocres, aceptamos el retraso sistemático de los grandes objetivos y justificamos el incumplimiento de los compromisos estratégicos bajo narrativas de victimismo frente al entorno. Esta falta de exigencia diluye el sentido de responsabilidad y aturde la rendición de cuentas.
Por último, nos topamos con equipos directivos desalineados. Cuando los miembros de la dirección persiguen otras agendas, defienden parcelas de poder o simplemente no comparten la misma visión del negocio, el cambio se vuelve imposible. Cada esfuerzo estratégico se disuelve en fricciones internas y debates estériles.
¿Qué hacer cuando nuestros planes de institucionalización afectan los resultados por meses? Superar la parálisis requiere ejercer la Dueñez con rigor: alinear al equipo, erradicar la complacencia y tomar decisiones audaces aunque la información sea incompleta. Solo así transformaremos la trayectoria de la empresa. Tenemos que meternos a la operación por un rato. No hay tiempo para contemplaciones. La salud de la empresa es primero. Necesitamos encarrilar las cosas y entonces podremos volver al proyecto estratégico de institucionalización.
