Nuestras empresas fácilmente se atascan porque descuidamos los temas más elementales. La complejidad y la burocracia cuestan.
Los empresarios suelen pensar que la salud de su organización es un asunto que le corresponde a su Director de Capital Humano, o en el mejor de los casos. a su equipo ejecutivo. Piensan por dentro que ellos mejor dedican su tiempo a hacer negocio, o que están muy ocupados, o que simplemente ese tema no es tan estratégico.
La verdad es que los máximos líderes de las empresas no se percatan de cómo su comportamiento, y sus omisiones, son los factores que más condicionan la salud organizacional de las mismas. Son sus prejuicios los que les alejan de un quehacer fundamental que podría cambiar todo el contexto donde se mueven todos los días sus colaboradores.
¿Cuáles son estos prejuicios? Aprovecho las ideas de Pat Lencioni para expresar mis conceptos sobre las ideas preconcebidas por infinidad de hombres y mujeres de empresa sobre sus propias organizaciones.
El prejuicio de la atención al negocio. La tendencia al micromanagement o gestión operativa, sumada a la adicción a improvisar y dejar cosas importantes para lo último, provocan que los equipos ejecutivos dediquen mucho de su tiempo a andar corriendo apagando fuegos.
Los empresarios adoran ver a sus gerentes cargados de adrenalina, metidos en la trinchera, persiguiendo asuntos del día a día, con conocimiento profundo de situaciones, personajes y procesos. Como si dirigir consistiera en “disparar balazos certeros” y coordinar acciones todo el tiempo.
¿Qué sucede cuando entra algún nuevo directivo que pretende dedicarse a pensar y dialogar con clientes, proveedores y colaboradores, a hacer reuniones sobre el futuro, sin dedicar la mayor parte de su tiempo a las “tareas que le toca hacer”? Inmediatamente es juzgado como planeador poco aterrizado, como ajeno a “nuestra cultura de trabajo”, como alguien que no conoce ni comprende el negocio.
El prejuicio de la adaptación al estilo de mando. La forma como los empresarios practican el liderazgo suele ser muy peculiar. Algunos logran madurar conforme crece su organización, pero muchos arrastran el estilo de liderazgo que les funcionó desde que fundaron la empresa.
Aún aquellos que aprenden a prever y planear con mayor o menor visión estratégica suelen conservar muchos de los hábitos y fórmulas de éxitos anteriores. Sus compañías se diversifican, se internacionalizan o se expanden geográficamente. Se hacen más complejas con crecientes necesidades de descentralización y empoderamiento de sus líderes. Pero el estilo del patrón mantiene los hábitos y costumbres que le funcionaron en el pasado.
Es el máximo líder quien más tiene que evolucionar su forma de dirigir y mandar, pero en el fondo confía que su organización se adaptará, y también que comprenderá sus deficiencias y de algún modo las compensará.
El prejuicio de la sofisticación. Cuando las compañías crecen y contratan ejecutivos de mayor calibre, pronto empiezan a gastar en “prácticas más modernas y actualizadas de management”. Para ello necesitan contratar a firmas de consultoría internacionales que “dominan las mejores prácticas” y que apoyan en la instalación de procesos y sistemas que no siempre responden a lo que la empresa requiere y está lista para aplicar.
El resultado acostumbra ser que la organización va ganando cada vez mayor complejidad... y perdiendo sencillez, coraje y sentido común. El proceso de burocratización pronto agarra vuelo y después es muy difícil eliminarlo.
El prejuicio de la cuantificación. Como todo en la empresa moderna va acompañado de sus indicadores (factores clave de éxito, metas, presupuestos), las apreciaciones cualitativas sobre aspectos fundamentales generalmente son subvaloradas. Claridad organizacional, simplicidad, compromiso con los valores, verdadero enfoque al cliente, cuidado de las personas. Muchos de estos temas no tienen a veces formas simples de medirse, y por lo tanto, se descuidan.
El remedio para estos prejuicios no es tan complicado: Dedicarle tiempo a la salud organizacional, priorizando con seriedad lo que más genera, multiplica y captura valor. En síntesis, relevancia y coherencia. Ya lo explicaré en una entrega próxima.
c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
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