Todos ven la crisis, nadie la presupuesta
Hay una encuesta reciente entre directivos mexicanos que merece leerse dos veces, porque a la primera lectura parece un error de captura. Cinco de cada diez altos ejecutivos del país creen que la economía se va a estancar este año. Y sin embargo, ocho de cada diez, casi los mismos que acaban de decir que el entorno viene difícil, esperan que sus propias ventas crezcan. No es un error de captura. Es una fotografía exacta de cómo piensa, y sobre todo de cómo no planea, buena parte del liderazgo empresarial mexicano.
La frase que resume esta encuesta cabría en cualquier sobremesa de consejo directivo, “el país va mal, pero a mí me va a ir bien”. Suena a optimismo, y en el fondo lo es, solo que aplicado en el lugar equivocado. El optimismo es una virtud cuando impulsa a un equipo a intentar algo difícil. Se vuelve un problema cuando reemplaza al análisis, cuando la convicción personal de que “a mí no me va a tocar” sustituye la pregunta incómoda de qué pasaría si sí toca.
Esto tiene nombre en psicología, se llama sesgo de optimismo, y es uno de los más estudiados y menos corregidos. Consiste en sobreestimar sistemáticamente la probabilidad de que a uno le vaya bien y subestimar la probabilidad de que le vaya mal, incluso frente a información que dice lo contrario. Los fumadores saben que fumar aumenta el riesgo de cáncer y muchos igual creen que a ellos no les va a tocar. Los conductores saben que exceso de velocidad causa accidentes y la mayoría se considera mejor conductor que el promedio. Los directivos no son distintos. Leen el mismo reporte macroeconómico que todos, coinciden en el diagnóstico, y después cierran la laptop convencidos de que su empresa es la excepción a la regla que acaban de firmar.
El problema no es creer que se puede crecer en un entorno difícil. Muchas empresas lo logran, y de hecho crecer contra la corriente suele ser la prueba más clara de una estrategia sólida. El problema es cuando esa creencia nunca se convierte en pregunta. Si de verdad crees que vas a crecer pese a un país estancado, la siguiente pregunta debería ser obligatoria, ¿por qué? ¿Qué estás haciendo distinto al resto del mercado que justifique esa excepción? Cuando esa pregunta no se hace, el optimismo deja de ser estrategia y se convierte en expectativa sin sustento, que es otra forma de decir ilusión.
Aquí aparece la consecuencia más costosa, no es el optimismo en sí, es lo que ese optimismo evita hacer. Una empresa que de verdad cree que el entorno va a estar difícil, y actúa en consecuencia, revisa su estructura de costos, negocia plazos con proveedores, refuerza su colchón de liquidez, diversifica clientes. Una empresa que dice creer lo mismo, pero presupuesta como si nada fuera a pasar, sigue proyectando el mismo crecimiento del año anterior, mantiene la misma nómina, el mismo ritmo de gasto, la misma exposición a un solo cliente grande. El diagnóstico está en el discurso. El presupuesto sigue viviendo en otra realidad.
Esta desconexión entre lo que se dice y lo que se presupuesta no es exclusiva de las juntas directivas. Es la misma lógica del fumador que compra el seguro de vida pero no deja de fumar, o de la familia que sabe que enero y septiembre golpean el bolsillo cada año y aun así llegan a esos meses sin haber ahorrado nada, sin haber anticipado. Reconocer un riesgo en el discurso cuesta poco. Ajustar la conducta frente a ese riesgo cuesta mucho más, porque implica renunciar hoy a algo concreto por protegerse de algo que todavía no ha pasado. Y el cerebro, tanto el personal como el corporativo, prefiere casi siempre posponer ese costo.
Lo saludable no es dejar de creer que se puede crecer. Es que esa creencia venga acompañada de un plan que resista si resulta equivocada. Una empresa puede perfectamente proyectar crecimiento en un año que se anuncia estancado, siempre que también construya el escenario donde ese crecimiento no llega a tiempo. Preguntarse qué se haría si las ventas se comportan como predice el entorno general y no como predice la corazonada del director. Tener ambos números en la misma hoja, el optimista y el conservador, obliga a la organización a prepararse para los dos, en lugar de apostar todo el presupuesto a uno solo.
La verdadera madurez directiva no está en elegir entre ser optimista o ser realista. Está en dejar de tratarlos como opuestos. Se puede creer en el propio negocio y, al mismo tiempo, presupuestar como si el diagnóstico general también aplicara. Lo peligroso no es la fe en que a uno le va a ir bien. Lo peligroso es que esa fe nunca se someta a la prueba de un número.
