Una de las frases que más escuchamos cuando hay lazos emocionales en el mundo laboral, es que no debemos mezclar los negocios con los sentimientos.
Y esto bien podría aplicarse a las empresas familiares, donde el trabajo y la vida personal hacen una mezcla que, si no se lleva de manera inteligente, puede causar conflictos que afectarán a los involucrados en todos los aspectos.
Sin embargo, no es imposible. Algo que he aprendido al dar consultorías a este tipo de empresas, es que se necesita que sigan tres consejos básicos. Tres aspectos que, de cumplirse sin excepciones, ayudarán a que todo lo demás funcione sin el pretexto de “es que es familia”.
Por supuesto, cada organización es diferente, y a esto que enumero más abajo hay que sumarle la necesidad de una inteligencia emocional que permita que diferentes puntos de vista —ya sea por la distancia que hay entre contextos, generaciones y educación— convivan en un mismo recinto.
Lo importante es que podamos anticiparnos a los conflictos y así alejarnos de las estadísticas del INEGI que nos muestran lo fácil que es que una empresa familiar desaparezca con el paso de los años (por la falta de institucionalización en su interior) —las pymes tienen el 77.9 % de probabilidades de sobrevivencia durante el primer año; este porcentaje baja al 65.8% en el segundo— o cuando es momento de pasar la estafeta (gracias a la nula planeación de la sucesión o por el cambio de paradigma que implica que una nueva generación se apropie de la dirección).
Si existe un ambiente en el que es primordial separar lo personal de lo laboral, es dentro de la empresa familiar. Hablo, por supuesto, de los aspectos meramente cotidianos de la convivencia en los contextos fuera de la organización que pueden hacer mella en el desempeño del trabajo. Y cuando colaboramos con la familia, es aún más importante de considerar.
Las discusiones o diferencias que se tienen en el ámbito familiar no deben pasar nunca al laboral, de lo contrario la relación se corromperá y resultará muy difícil manejar una organización y tomar decisiones importantes cuando no se distingue entre lo que deben resolverse en casa y lo que corresponde al trabajo.
Y funciona igual hacia el lado contrario: deben mantener al margen los temas laborales cuando la familia está reunida en su espacio personal. De esta forma, también se conseguirá aislar ambos escenarios y permitir que las relaciones no se mezclen, previniendo la aparición de discusiones o problemas.
Esto lo menciono porque, en ocasiones, es complicado tener una perspectiva objetiva en un ambiente donde también existen afectos. Es decir, es muy importante comprender que, aunque se trate de una empresa familiar, la organización debe manejarse como cualquier otra, por lo que hay que tener en mente que:
Hay que trazar objetivos y estrategias claras para cada miembro de la empresa, familiares o no.
Debe establecerse un organigrama en el que quede muy clara la función y responsabilidad de cada integrante involucrado, así todos sabrán el papel que les toca asumir en el negocio.
Los sueldos y compensaciones de los integrantes de la empresa deben tabularse acuerdo a su preparación, cargo y funciones, tal y como se hace con cualquier colaborador fuera del círculo familiar.
La toma de ciertas decisiones como establecer jerarquías en la estructura organizacional, definir las remuneraciones, delimitar funciones y privilegios, considerar la incorporación de algunos miembros de la familia y de otros no, son las principales situaciones que me vienen a la mente y que he comprobado como generadoras de problemas en este tipo de empresas.
Y los datos respaldan estas conclusiones: según el estudio Radiografía de la empresa familiar en México (Universidad de las Américas, Puebla, 2017), el 73 % de ellas no cuentan con un plan de sucesión a pesar de que el 50 % de las empresas tienen más de un candidato: es la oportunidad ideal para que arda Troya.
Por eso, cuando surgen estos conflictos, es necesario reconocerlos de inmediato, afrontarlos e intentar solventarlos mediante el diálogo, la negociación y la puesta común de opiniones y reflexiones.
Asimismo, como en cualquier otro tipo de compañía, si existe un organigrama transparente y que se respeta al pie de la letra, será más sencillo que exista una figura que intervenga en caso de conflictos laborales, que gestione la situación y encuentre la mejor solución para la empresa, la familia y los trabajadores, con el acuerdo de todos.
Lo que me lleva al tercero y último de los consejos básicos:
Se hace por el bien de todos
Un paso fundamental para resolver los conflictos en la empresa es que las personas implicadas tengan la capacidad de centrarse exclusivamente en los intereses de la compañía dejando de lado sus posiciones y necesidades particulares.
De este modo se encontrará una buena vía para dar con soluciones que resulten beneficiosas para todos los miembros y, lo más importante: para el correcto funcionamiento de la empresa, su éxito futuro y en beneficio de la unidad de la familia.
Es verdad que crear un negocio con gente tan afín, como los que comparten apellido y visión del mundo, puede ser una ventaja que no siempre se alcanza cuando la empresa se funda con desconocidos. Sin embargo, se cae en la trampa de que, para más de un integrante, la empresa se convierte en el medio para alcanzar una meta particular, en donde no caben los intereses comunes.
Curiosamente, es el tipo de actitud que ocurre cuando se trabaja en una organización ajena a la vida familiar: nadie importa, excepto uno mismo, porque no hay vínculos más allá de los que se construyen dentro de la oficina. Pero para que una empresa familiar tenga éxito, debe sacar provecho de esa unión que ya existe desde la cuna y aplicarla para el bien de la empresa (y sus colaboradores, sus clientes, sus accionistas).
Es posible que cualquiera de estos puntos sea complicados de llevar a cabo, ya sea porque los conflictos están demasiado arraigados o porque no existe todavía una figura líder que pueda mediar. El consejo de administración (el segundo órgano de gobierno más utilizado en las empresas familiares, si le hacemos caso al estudio de la Universidad de las Américas que ya mencioné) y el consejo familiar (el 18 % de las empresas de este tipo tienen uno entre sus órganos de gobierno), si bien no son conceptos extraños entre las pymes mexicanas, no siempre están constituidas de manera formal o no tienen un buen canal de comunicación con la junta directiva.
Es por eso que existen profesionales externos que pueden ofrecer un diagnóstico imparcial, más clínico, que ponga en evidencia los puntos fuertes y los puntos débiles. Por ejemplo, pienso en el sistema de evaluación neutral, en el que un tercero, experto e independiente de las partes y elegido libremente por ellas, estudia el problema, analiza los argumentos de los involucrados y elabora un informe en el que se contienen una serie de recomendaciones para llegar a una solución. Su tarea termina al exponer las recomendaciones, por lo que los integrantes de la empresa familiar se encargan de poner en práctica las que mejor les conviene, sin la intervención de nadie más.
No importa el mecanismo que se use. Lo importante es que logre evitar los puntos muertos originados por los conflictos y permita el desarrollo y crecimiento de las dos instituciones que claramente pueden trabajar hombro con hombro: la familia y la empresa. Y esto no se puede alcanzar si no se le dedica el tiempo y esfuerzo necesarios a un análisis que muestre si estamos preparados para la gestión de las discusiones y desacuerdos —porque claro que van a ocurrir en algún momento— propios de cualquier empresa. Empecemos fácil: con estos tres consejos.
Una de las frases que más escuchamos cuando hay lazos emocionales en el mundo laboral, es que no debemos mezclar los negocios con los sentimientos.
Y esto bien podría aplicarse a las empresas familiares, donde el trabajo y la vida personal hacen una mezcla que, si no se lleva de manera inteligente, puede causar conflictos que afectarán a los involucrados en todos los aspectos.
Sin embargo, no es imposible. Algo que he aprendido al dar consultorías a este tipo de empresas, es que se necesita que sigan tres consejos básicos. Tres aspectos que, de cumplirse sin excepciones, ayudarán a que todo lo demás funcione sin el pretexto de “es que es familia”.
Por supuesto, cada organización es diferente, y a esto que enumero más abajo hay que sumarle la necesidad de una inteligencia emocional que permita que diferentes puntos de vista —ya sea por la distancia que hay entre contextos, generaciones y educación— convivan en un mismo recinto.
Lo importante es que podamos anticiparnos a los conflictos y así alejarnos de las estadísticas del INEGI que nos muestran lo fácil que es que una empresa familiar desaparezca con el paso de los años (por la falta de institucionalización en su interior) —las pymes tienen el 77.9 % de probabilidades de sobrevivencia durante el primer año; este porcentaje baja al 65.8% en el segundo— o cuando es momento de pasar la estafeta (gracias a la nula planeación de la sucesión o por el cambio de paradigma que implica que una nueva generación se apropie de la dirección).
Si existe un ambiente en el que es primordial separar lo personal de lo laboral, es dentro de la empresa familiar. Hablo, por supuesto, de los aspectos meramente cotidianos de la convivencia en los contextos fuera de la organización que pueden hacer mella en el desempeño del trabajo. Y cuando colaboramos con la familia, es aún más importante de considerar.
Las discusiones o diferencias que se tienen en el ámbito familiar no deben pasar nunca al laboral, de lo contrario la relación se corromperá y resultará muy difícil manejar una organización y tomar decisiones importantes cuando no se distingue entre lo que deben resolverse en casa y lo que corresponde al trabajo.
Y funciona igual hacia el lado contrario: deben mantener al margen los temas laborales cuando la familia está reunida en su espacio personal. De esta forma, también se conseguirá aislar ambos escenarios y permitir que las relaciones no se mezclen, previniendo la aparición de discusiones o problemas.
Esto lo menciono porque, en ocasiones, es complicado tener una perspectiva objetiva en un ambiente donde también existen afectos. Es decir, es muy importante comprender que, aunque se trate de una empresa familiar, la organización debe manejarse como cualquier otra, por lo que hay que tener en mente que:
Hay que trazar objetivos y estrategias claras para cada miembro de la empresa, familiares o no.
Debe establecerse un organigrama en el que quede muy clara la función y responsabilidad de cada integrante involucrado, así todos sabrán el papel que les toca asumir en el negocio.
Los sueldos y compensaciones de los integrantes de la empresa deben tabularse acuerdo a su preparación, cargo y funciones, tal y como se hace con cualquier colaborador fuera del círculo familiar.
La toma de ciertas decisiones como establecer jerarquías en la estructura organizacional, definir las remuneraciones, delimitar funciones y privilegios, considerar la incorporación de algunos miembros de la familia y de otros no, son las principales situaciones que me vienen a la mente y que he comprobado como generadoras de problemas en este tipo de empresas.
Y los datos respaldan estas conclusiones: según el estudio Radiografía de la empresa familiar en México (Universidad de las Américas, Puebla, 2017), el 73 % de ellas no cuentan con un plan de sucesión a pesar de que el 50 % de las empresas tienen más de un candidato: es la oportunidad ideal para que arda Troya.
Por eso, cuando surgen estos conflictos, es necesario reconocerlos de inmediato, afrontarlos e intentar solventarlos mediante el diálogo, la negociación y la puesta común de opiniones y reflexiones.
Asimismo, como en cualquier otro tipo de compañía, si existe un organigrama transparente y que se respeta al pie de la letra, será más sencillo que exista una figura que intervenga en caso de conflictos laborales, que gestione la situación y encuentre la mejor solución para la empresa, la familia y los trabajadores, con el acuerdo de todos.
Lo que me lleva al tercero y último de los consejos básicos:
Se hace por el bien de todos
Un paso fundamental para resolver los conflictos en la empresa es que las personas implicadas tengan la capacidad de centrarse exclusivamente en los intereses de la compañía dejando de lado sus posiciones y necesidades particulares.
De este modo se encontrará una buena vía para dar con soluciones que resulten beneficiosas para todos los miembros y, lo más importante: para el correcto funcionamiento de la empresa, su éxito futuro y en beneficio de la unidad de la familia.
Es verdad que crear un negocio con gente tan afín, como los que comparten apellido y visión del mundo, puede ser una ventaja que no siempre se alcanza cuando la empresa se funda con desconocidos. Sin embargo, se cae en la trampa de que, para más de un integrante, la empresa se convierte en el medio para alcanzar una meta particular, en donde no caben los intereses comunes.
Curiosamente, es el tipo de actitud que ocurre cuando se trabaja en una organización ajena a la vida familiar: nadie importa, excepto uno mismo, porque no hay vínculos más allá de los que se construyen dentro de la oficina. Pero para que una empresa familiar tenga éxito, debe sacar provecho de esa unión que ya existe desde la cuna y aplicarla para el bien de la empresa (y sus colaboradores, sus clientes, sus accionistas).
Es posible que cualquiera de estos puntos sea complicados de llevar a cabo, ya sea porque los conflictos están demasiado arraigados o porque no existe todavía una figura líder que pueda mediar. El consejo de administración (el segundo órgano de gobierno más utilizado en las empresas familiares, si le hacemos caso al estudio de la Universidad de las Américas que ya mencioné) y el consejo familiar (el 18 % de las empresas de este tipo tienen uno entre sus órganos de gobierno), si bien no son conceptos extraños entre las pymes mexicanas, no siempre están constituidas de manera formal o no tienen un buen canal de comunicación con la junta directiva.
Es por eso que existen profesionales externos que pueden ofrecer un diagnóstico imparcial, más clínico, que ponga en evidencia los puntos fuertes y los puntos débiles. Por ejemplo, pienso en el sistema de evaluación neutral, en el que un tercero, experto e independiente de las partes y elegido libremente por ellas, estudia el problema, analiza los argumentos de los involucrados y elabora un informe en el que se contienen una serie de recomendaciones para llegar a una solución. Su tarea termina al exponer las recomendaciones, por lo que los integrantes de la empresa familiar se encargan de poner en práctica las que mejor les conviene, sin la intervención de nadie más.
No importa el mecanismo que se use. Lo importante es que logre evitar los puntos muertos originados por los conflictos y permita el desarrollo y crecimiento de las dos instituciones que claramente pueden trabajar hombro con hombro: la familia y la empresa. Y esto no se puede alcanzar si no se le dedica el tiempo y esfuerzo necesarios a un análisis que muestre si estamos preparados para la gestión de las discusiones y desacuerdos —porque claro que van a ocurrir en algún momento— propios de cualquier empresa. Empecemos fácil: con estos tres consejos.
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