¿Eres tú?... ¿o es tu empresa?

“No serás un gran líder si quieres hacer todo por ti mismo o sólo obtener el crédito de ello”. Andrew Carnegie

Ser emprendedor no consiste en crear una empresa; se trata en realidad de una forma de ver el mundo, que permite descubrir oportunidades allá donde otros ven problemas, y asumir riesgos cuando otros buscan seguridad.

Desde que un emprendedor esboza su idea, ésta se convierte en parte de él. Aún tiempo después, cuando se materializa la empresa. Sin embargo, cuando el negocio se encuentra estructurado es momento de dar el paso: concretar la transformación de fundador, a líder.

Auto empleado es aquella persona que trabaja para sí mismo, normalmente como autónomo, y que, si deja de hacer las tareas que habitualmente realiza, dejaría de ingresar dinero. Pero también es auto empleado aquel que es dueño de una empresa familiar y tiene empleados a su cargo, pero que tiene que ir cada día a decirles a sus trabajadores qué es lo que tienen que hacer, porque, si deja de ir, la empresa deja de funcionar adecuadamente y de ingresar efectivo o, al menos, dejaría de hacerlo de la misma manera que si él fuera.

Por contra, un empresario es aquel que ha creado un sistema por cual su empresa es capaz de generar ingresos periódicos y estables, aunque él no esté presente para que eso ocurra.

Es decir, que ha conseguido que sea su empresa la que trabaje para él y no que sea él quien trabaje para la empresa. Y lo habitual es que actúen como cerebro de la organización y no como mano de obra.

Es importante mencionar que muchos grandes empresarios comenzaron como autoempleados y a medida que su empresa familiar fue creciendo, empezaron a crear sistemas, políticas, procedimientos, controles y a delegar los procesos operativos para poder enfocarse en lo estratégico para el crecimiento y expansión de su negocio empresarial.

Para lograr ser un empresario que el fundador tomo le decisión de profesionalizar su empresa e iniciar con un proceso de institucionalización y saber separar los temas que se tratan y resuelven en familia de los puramente empresariales y que las emociones no se conviertan en regentes de la vida al interior del negocio. La formalización de la empresa debe provenir desde quien la encabeza y poner el ejemplo con sus acciones para no ser una fuente de auto empleo familiar.

El primer movimiento entonces es impulsar la formación de órganos de gobierno corporativo en los cuales apoyar el manejo del negocio. Así que, institucionaliza. Es la maniobra más importante para que la empresa trascienda a una persona. Que deje de ser el proyecto propio para convertirse en el que todos comparten y por lo tanto dejar de depender de una sola persona.

Una vez que ya existe un andamiaje corporativo, hay que afianzar cómo distribuir las responsabilidades, cómo repartir de manera práctica el peso de tareas específicas y solicitar la rendición de cuentas para que la empresa funcione sin su dueño.

• Practica el volverte prescindible. Dejar en manos ajenas nuestras responsabilidades es una cuestión de práctica. Hay que ejercitar valores como la paciencia, la flexibilidad y la tolerancia para aceptar que el otro las que solían ser actividades propias. Como también implica transferir una parte de la autoridad, el ego se convierte en un impedimento en este camino, así que cámbialo por una visión humilde para entender que más personas pueden desarrollar las mismas tareas.

• Rodéate de talento. Por supuesto, hay temor. Uno de los principales obstáculos en la delegación de responsabilidades es superar el miedo de pensar que, de no hacerla personalmente, la tarea resultará en desastre. La mejor manera para contrarrestar dicha preocupación es rodearse de colaboradores capaces; un buen líder debe privilegiar desde el inicio la formación de su equipo.

• Enfócate en las ventajas. Un beneficio de “deslindarse” es la posibilidad para el líder, de enfocarse en asuntos de mayor importancia. El equipo también resulta afectado positivamente: delegar es un estímulo para las capacidades de los colaboradores. Nadie puede crecer si todo el tiempo se le mantiene limitado bajo la administración de alguien. En contraste, dar un margen de maniobra impulsa el desarrollo de las aptitudes profesionales.

Una guía práctica para la distribución de tareas se concentra en cinco pasos:

1) Explica exactamente qué se debe atender.

2) Enseña cómo hacer la tarea.

3) Confirma que el colaborador entiende la asignación.

4) Expón el valor de la actividad, el porqué es importante.

5) Evalúa la realización de la responsabilidad delegada.

Aprender a delegar es un proceso de confianza tanto en la empresa como en quienes participan en ella. No se trata de que el fundador se distancie del proyecto, sino de que ejerza el liderazgo práctico para una planeación estratégica y una administración de los recursos en beneficio de la empresa familiar, en palabras de Ronald Reagan: “un gran líder no es necesariamente quien hace grandes cosas, es la persona que logra que otros los hagan”