La silla del otro
Durante años hemos clasificado la empatía dentro de las llamadas “habilidades blandas”. Quizá porque no genera indicadores inmediatos, no aparece en los estados financieros ni suele ocupar un espacio visible en los organigramas.
Sin embargo, comprender a una persona cuando pensamos diferente, escuchar sin interrumpir, corregir sin humillar y tomar decisiones difíciles sin perder la dignidad del otro son algunas de las capacidades más exigentes que puede desarrollar un ser humano.
Tal vez ha llegado el momento de reconocer que la empatía no es una habilidad blanda.
Es una forma de fortaleza.
Despedir a alguien puede requerir autoridad. Tomar una decisión difícil puede requerir carácter. Corregir un error puede requerir firmeza.
Pero comprender a una persona sin dejar de ser firme, escuchar sin preparar inmediatamente nuestra respuesta y ponernos en el lugar del otro sin perder nuestro propio criterio requiere una fortaleza aún mayor.
La empatía no es debilidad. Es dominio propio.
Imaginemos por un momento que estamos sentados frente a otra persona.
Desde nuestra silla observamos sus decisiones, sus errores, sus actitudes y sus resultados. Y, naturalmente, los interpretamos desde nuestra propia experiencia.
Pero quizá desconocemos sus miedos.
No conocemos las conversaciones que tuvo antes de llegar.
No conocemos las preocupaciones que lo acompañan todos los días.
No conocemos las batallas que está librando en silencio.
Tampoco conocemos las razones que existen detrás de aquello que nosotros calificamos rápidamente como una mala actitud.
Desde nuestra silla solemos juzgar conductas; desde la silla del otro comenzamos a comprender circunstancias.
La empatía consiste en un ejercicio tan sencillo de explicar cómo difícil de practicar: levantarnos mentalmente de nuestra propia silla y tratar de ocupar, aunque sea por unos minutos, la del otro.
No para darle necesariamente la razón.
No para justificarlo todo. No para renunciar a nuestros límites.
Simplemente para intentar comprender qué está viendo desde ahí.
Porque muchas veces las personas no reaccionan frente a la realidad que vemos nosotros, sino frente a la realidad que están viviendo ellas.
Éste es uno de los mayores malentendidos alrededor de la empatía.
Algunos líderes creen que ser empático significa ser permisivo.
No es así. La empatía no elimina la exigencia. La hace más inteligente.
Puedo decirle a un colaborador que su desempeño no es suficiente y, al mismo tiempo, preguntarme qué obstáculos encontró.
Puedo señalar una conducta incorrecta y, al mismo tiempo, escuchar qué la provocó.
Puedo tomar una decisión difícil y hacerlo sin humillar a la persona que la recibe.
La empatía no siempre modifica la decisión, pero casi siempre mejora la manera de tomarla y la dignidad con la que se comunica.
Y eso puede cambiarlo todo.
La empatía encierra una paradoja poco reconocida: para comprender verdaderamente al otro debemos suspender, aunque sea momentáneamente, la necesidad de defender nuestra propia versión de los hechos.
Mientras preparamos nuestra respuesta, dejamos de escuchar.
Mientras buscamos demostrar que tenemos razón, dejamos de descubrir aquello que ignoramos.
Mientras nos aferramos a nuestras conclusiones, cerramos la puerta a nuevas perspectivas.
Por eso escuchar genuinamente exige humildad.
Y la humildad es una de las formas más sofisticadas de inteligencia.
No porque nos haga dudar de todo lo que pensamos, sino porque nos recuerda que nuestra visión siempre es parcial y que la realidad suele ser más amplia que nuestros juicios.
Hablar de empatía en las organizaciones puede parecer un asunto exclusivamente humano.
No lo es. También tiene consecuencias empresariales.
Un líder que escucha mejor puede detectar antes un conflicto.
Un director que comprende mejor a su equipo puede identificar talento desaprovechado.
Un consejo que escucha distintas perspectivas puede tomar mejores decisiones.
Un empresario que entiende mejor a sus clientes puede descubrir necesidades que todavía no han sido expresadas.
La empatía genera información. Y la información genera mejores decisiones.
En las empresas familiares esta capacidad adquiere una dimensión aún más importante, porque muchas veces no sólo intentamos comprender a un colaborador, un socio o un cliente.
Intentamos comprender a un hermano, un padre, un hijo o un primo.
Cuando la relación empresarial y la relación afectiva comparten la misma mesa, escuchar deja de ser una cortesía para convertirse en una necesidad estratégica.
Una familia empresaria que aprende a escuchar antes de reaccionar suele evitar que una diferencia empresarial termine convirtiéndose en un conflicto familiar.
La empatía no está peleada con los resultados; con frecuencia es una de las condiciones para alcanzarlos de manera sostenible.
Cuando alguien comete un error, nuestra reacción natural suele ser: “¿Cómo pudo hacer esto?”
Una pregunta empática sería: “¿Qué ocurrió para que esto sucediera?”
Cuando alguien no cumple: “¿Por qué no lo hizo?”
podría transformarse en: “¿Qué le impidió hacerlo?”
Cuando alguien piensa diferente: “¿Cómo puede pensar así?”
podría convertirse en: “¿Qué experiencia lo llevó a pensar de esa manera?”
La diferencia parece pequeña. Pero cambia por completo la conversación.
La primera pregunta busca culpables. La segunda busca comprensión.
Y quien busca comprender antes de juzgar suele encontrar información que los demás pasan por alto.
Ser empático no significa cargar con los problemas de todos.
Tampoco significa permitir comportamientos destructivos.
Ni renunciar a la responsabilidad.
Un buen líder puede comprender las circunstancias de una persona y, aun así, exigir resultados.
Puede comprender un error y pedir que no vuelva a ocurrir.
Puede escuchar una explicación y mantener una consecuencia.
Porque la empatía sin responsabilidad puede convertirse en permisividad.
Pero la responsabilidad sin empatía puede convertirse en crueldad.
El liderazgo maduro necesita ambas.
Antes de juzgar a alguien, quizá valga la pena preguntarnos: ¿Estoy escuchando para comprender o solamente para responder?
¿Qué parte de la historia de esta persona desconozco? ¿Estoy juzgando desde mis circunstancias o intentando entender las suyas?
¿Qué cambiaría si observara este asunto desde su silla? ¿Cuántas veces he tenido razón en la forma, pero he perdido a la persona en el proceso?
En la vida, en la empresa y en la familia no siempre estaremos de acuerdo.
Habrá decisiones difíciles. Habrá diferencias de criterio. Habrá errores que deberán corregirse y límites que tendrán que establecerse.
Pero el liderazgo no se mide únicamente por la capacidad de decidir.
También se mide por la capacidad de comprender.
Porque ejercer autoridad es relativamente sencillo cuando se tiene el poder para hacerlo.
Lo verdaderamente complejo es conservar la humanidad mientras se ejerce esa autoridad.
La empatía no consiste en cargar con los problemas de los demás ni en renunciar a nuestras convicciones. Consiste en tener la humildad de asomarnos a la realidad del otro antes de emitir un juicio.
Y quizá ésa sea una de las formas más elevadas de liderazgo.
Quien aprende a comprender antes de juzgar no pierde autoridad: gana perspectiva. No pierde firmeza: gana confianza. No pierde liderazgo: gana humanidad.
La empatía no exige que caminemos toda la vida en los zapatos del otro; basta con recorrer algunos pasos antes de decidir hacia dónde dirigir los nuestros.
